國有企業長期以(yi)來(lai)以(yi)履(lv)行(xing)社(she)會責任為重點，這(zhe)種(zhong)(zhong)模式導致了對就(jiu)業穩定的(de)(de)過度關(guan)注(zhu)。在(zai)經濟(ji)下行(xing)時期，員(yuan)工的(de)(de)穩定性(xing)往往被視為優先事項，從(cong)而(er)抑(yi)制(zhi)了組織的(de)(de)活力(li)。雖然在(zai)經濟(ji)快速發展的(de)(de)時期，這(zhe)種(zhong)(zhong)政策可能(neng)帶(dai)來(lai)短期內相對平穩的(de)(de)發展，但隨著市場(chang)競(jing)爭的(de)(de)加(jia)劇，優勝劣汰(tai)的(de)(de)機制(zhi)變得愈發重要。有效的(de)(de)人才選拔、使用(yong)與淘汰(tai)，不僅能(neng)夠(gou)激勵員(yuan)工的(de)(de)積極性(xing)，還能(neng)促進業務的(de)(de)創新(xin)。

然而，在傳統習(xi)慣根深蒂固的(de)(de)國(guo)企中，推(tui)動(dong)這(zhe)種(zhong)習(xi)慣的(de)(de)改變并(bing)非易事。許多員工對變革持(chi)保守(shou)態度，他們習(xi)慣于(yu)“鐵飯(fan)碗”的(de)(de)安逸感，對調動(dong)和替換持(chi)抵觸情(qing)緒(xu)。這(zhe)種(zhong)現象(xiang)不僅源(yuan)于(yu)他們對穩定生活(huo)狀態的(de)(de)不舍(she)，還因為部分員工擔心(xin)自身處(chu)境(jing)會受到影(ying)響。因此(ci)，如(ru)何通過(guo)合理地宣導和示范案例來培養一種(zhong)“動(dong)態適(shi)應”的(de)(de)文化，成(cheng)為當(dang)前(qian)亟需解決的(de)(de)問題。

為了實(shi)現(xian)這(zhe)一目標，企業可(ke)以采取(qu)多種措施。首先，加強(qiang)內部溝通，確保員工(gong)理解(jie)改革的(de)(de)必要性和(he)長遠(yuan)利益。通過分享(xiang)成(cheng)功案(an)例和(he)積極的(de)(de)變革故事，幫(bang)助員工(gong)看(kan)到變革帶來(lai)的(de)(de)積極影響(xiang)。其(qi)次，提供培(pei)訓和(he)發展機(ji)會，幫(bang)助員工(gong)提升技能(neng)，增(zeng)強(qiang)他們的(de)(de)自信(xin)心，使(shi)其(qi)能(neng)夠適應新的(de)(de)工(gong)作要求(qiu)。此外，企業還應建立反(fan)饋機(ji)制，鼓勵員工(gong)表達對變革的(de)(de)看(kan)法和(he)建議，從而增(zeng)強(qiang)其(qi)參(can)與感和(he)歸屬感。

在許(xu)多國有(you)企業內部(bu)，明(ming)顯(xian)存在著裙帶關系，使(shi)(shi)得人事(shi)調(diao)(diao)整過程復雜且(qie)敏感。一方面(mian)，由(you)于歷史遺留問題或家庭背景，一些(xie)關鍵崗位上的人選并非因能力而(er)上位，反而(er)可能缺乏(fa)必要(yao)的專業素養；另一方面(mian)，人際網絡使(shi)(shi)得不(bu)少 managers 在進行部(bu)門人事(shi)調(diao)(diao)配時不(bu)得不(bu)顧(gu)及私人關系，而(er)這無疑(yi)給末等調(diao)(diao)整與(yu)不(bu)勝(sheng)任退(tui)出制度的推行造成了極大阻力。

為了打破這種(zhong)局面(mian)，需(xu)要采取(qu)有效措施保障透明度，以(yi)及建立(li)公平公正的(de)人(ren)才晉升體系。首先，需(xu)要加強市場化人(ren)才引入，無論是(shi)否具備(bei)內部關(guan)(guan)系都可以(yi)參與競爭，以(yi)此實現(xian)廣(guang)泛(fan)選(xuan)拔。同時，在過(guo)去未曾涉及到的(de)重(zhong)要決策(ce)機構中注入更多外(wai)部專(zhuan)家(jia)，用(yong)科學化視角審視人(ren)事變動，并依據公平標準推進(jin)師資更新，是(shi)極具針對性的(de)舉措。此外(wai)，要通過(guo)公開競聘、定期輪崗(gang)等方式逐步降低裙帶關(guan)(guan)系干擾，提高系統內各職級人(ren)員對所負責工作的(de)認同感與歸屬感。

國有企(qi)業(ye)相較民營(ying)企(qi)業(ye)在(zai)科學管理方法及人(ren)才評價體(ti)系(xi)(xi)方面則常(chang)常(chang)顯(xian)得相對薄弱(ruo)。不少公司(si)仍(reng)依賴主觀(guan)評估(gu)作為績效(xiao)考核的(de)(de)重要參考，這(zhe)樣(yang)一來(lai)，就容易(yi)造成數(shu)據失真的(de)(de)現象。例(li)如，當(dang)某個團隊(dui)成員(yuan)因(yin)(yin)個人(ren)魅(mei)力獲得領導青睞(lai)，那他的(de)(de)工作表現就可能被高(gao)估(gu)；反之(zhi)，一些默默奉獻但缺(que)乏表露技巧的(de)(de)人(ren)則可能被低估(gu)，這(zhe)不僅(jin)損害了員(yuan)工信心，也讓(rang)良(liang)好的(de)(de)人(ren)員(yuan)流動機制難(nan)以成立(li)。因(yin)(yin)此，為了提高(gao)制度執行效(xiao)果，有必要設計出更全面且客(ke)觀(guan)的(de)(de)人(ren)才評價體(ti)系(xi)(xi)。

在(zai)此(ci)基礎上(shang)，可通過(guo)建立科學KPIs（關鍵績(ji)效(xiao)指標）以及豐(feng)富(fu)的數據(ju)支持來自助(zhu)運算，使其量化更精準。而(er)這些KPI設置(zhi)時(shi)，應(ying)充分考慮各層級(ji)職(zhi)位任務性(xing)質，為此(ci)可以根(gen)據(ju)行業(ye)(ye)引入(ru)第三方(fang)機構進(jin)行相關分析，再結合實(shi)業(ye)(ye)公司特點設定個體(ti)目標。同(tong)時(shi)，可以基于不(bu)同(tong)時(shi)間段（如季(ji)度(du)或年度(du)）開展360度(du)反饋(kui)評估，讓其他同(tong)事/上(shang)下級(ji)問責，從多(duo)維度(du)識(shi)別個人能力與潛質。在(zai)制定完善標準之后，還應(ying)該為表現突出者提供獎勵，以增加(jia)激勵動態，通過(guo)豐(feng)富(fu)具體(ti)內容(rong)鼓勵業(ye)(ye)務創新與優化服(fu)務流(liu)程(cheng)。

四、理論指導實踐，落實末等調整機制

成功落實末(mo)等人員調整及不勝任(ren)退出制度，不僅需要理論政策的規范(fan)，更(geng)需要在基層運營(ying)中的細致實施。

首先，提高(gao)全體(ti)員(yuan)工對(dui)(dui)末等退出制度重(zhong)要(yao)性(xing)的(de)理(li)解至關(guan)重(zhong)要(yao)。通過(guo)內部培訓和知識分享會，可(ke)以強化信息傳播，使每位員(yuan)工明白國家對(dui)(dui)優秀干部的(de)培育意愿與個人工作動力(li)之間的(de)正相關(guan)關(guan)系。同時，要(yao)明確(que)失(shi)敗并非絕路(lu)，而(er)是提供再次(ci)機(ji)(ji)會的(de)契(qi)機(ji)(ji)，幫(bang)助(zhu)員(yuan)工認(ren)識到(dao)通過(guo)復訓和提升，仍然有可(ke)能獲得新的(de)發展機(ji)(ji)會。然而(er)，對(dui)(dui)于那些經過(guo)培訓后仍未能達到(dao)新要(yao)求的(de)員(yuan)工，企業需從行(xing)政上解除其勞(lao)務契(qi)約，這并不意味著(zhu)他(ta)們沒有能力(li)，而(er)是反映出公司(si)在不同階(jie)段的(de)價(jia)值(zhi)訴求發生了變化。

其次，對于經過整頓后(hou)表(biao)現(xian)未達標的(de)新選拔者，企業(ye)應(ying)結合(he)(he)其原職能角色(se)進(jin)(jin)行詳細評估，透視分析失誤原因(yin)。根據實(shi)際情況，提前(qian)瞄準其定位，積極挖(wa)掘符合(he)(he)條件的(de)新人才，以增強整體團(tuan)隊(dui)的(de)戰(zhan)斗力。同時，企業(ye)應(ying)深(shen)挖(wa)數據背后(hou)潛(qian)藏的(de)價(jia)值(zhi)，制定適應(ying)市(shi)場變化的(de)策略。隨著改善過程的(de)深(shen)入和(he)勞(lao)動(dong)保障(zhang)法的(de)進(jin)(jin)一步完善，企業(ye)將展現(xian)出更高(gao)的(de)活(huo)躍度和(he)合(he)(he)作氛圍，加速改革成(cheng)果的(de)落地(di)，最終實(shi)現(xian)雙贏局(ju)面(mian)，惠及(ji)所有員工的(de)利益保護和(he)生(sheng)產效率(lv)提升。

綜上所述(shu)，末(mo)等調整(zheng)(zheng)機制的(de)落實(shi)不(bu)僅(jin)需(xu)要政策的(de)引導(dao)，更需(xu)要企業(ye)在實(shi)際操作(zuo)中注重員工的(de)理解與參與，通過(guo)科學評估(gu)和(he)靈活調整(zheng)(zheng)，推動(dong)整(zheng)(zheng)體改革(ge)的(de)順利(li)進(jin)行。只有這樣，才能真正(zheng)實(shi)現國企的(de)活力(li)與競(jing)爭力(li)提(ti)升，促(cu)進(jin)經(jing)濟的(de)健(jian)康發展。