為什么國內企業使用PBC效果不好？

IBM作(zuo)為(wei)(wei)全(quan)球領先的科技公司(si)，其成功(gong)運用(yong)PBC在(zai)(zai)行業(ye)內(nei)樹(shu)立(li)了標桿地(di)位，就像谷歌(ge)使用(yong)OKR樹(shu)立(li)了標桿一樣。然而(er)，在(zai)(zai)國(guo)內(nei)，包括華(hua)為(wei)(wei)在(zai)(zai)內(nei)，很多企業(ye)嘗試效(xiao)仿卻(que)收效(xiao)甚微。我(wo)們可以(yi)穿回IBM公司(si)的管理特點(dian)，從領導力(li)、文化、管理系統支撐及(ji)雙向承諾(nuo)四個方面詳細(xi)探討為(wei)(wei)何PBC能在(zai)(zai)IBM發揮巨大作(zuo)用(yong)，而(er)國(guo)內(nei)企業(ye)在(zai)(zai)借鑒(jian)過(guo)程(cheng)中仍存(cun)在(zai)(zai)諸多不(bu)足。

【定義】 領導力：這里的領導力是指各級經理人員的績效管理意識和績效管理能力。 文化：企業核心價值觀（IBM核心價值觀成就客戶、創新為要、誠信負責）。管理系統的支撐：績效管理作為一種工具，當某一項工作績效出現問題，檢查部門就會介入，進行必要的工作糾偏。 強調雙向承諾：一方面是員工對于公司或者上級所下達的業務目標的承諾，另一方面是上級或者公司對于員工發展目標的承諾。

首先(xian)，領導(dao)力是(shi)影響績(ji)(ji)效管理(li)(li)效果的(de)重要(yao)因素。在IBM，從高(gao)層到(dao)基層，每級(ji)經理(li)(li)人員(yuan)都具備較高(gao)的(de)績(ji)(ji)效管理(li)(li)意識(shi)和(he)能力。他(ta)們不僅(jin)掌握科學(xue)的(de)績(ji)(ji)效評價(jia)方法，還善于激(ji)發員(yuan)工(gong)積極性和(he)工(gong)作熱(re)情。

相較而言，國內(nei)許多企(qi)(qi)業(ye)的(de)領導(dao)(dao)層對PBC理解不深(shen)，有時甚至(zhi)僅僅將其視為(wei)一(yi)(yi)種(zhong)激勵手(shou)段(duan)，而非(fei)一(yi)(yi)項系統工(gong)程。因(yin)(yin)此，在實際操作(zuo)中常常出現偏(pian)頗，如過(guo)分(fen)注重短期(qi)業(ye)績而忽略長遠發展或者簡單地以業(ye)績好壞評定員工(gong)，而不去深(shen)入分(fen)析(xi)導(dao)(dao)致業(ye)績差異(yi)的(de)具(ju)體原因(yin)(yin)。此外(wai)，一(yi)(yi)些企(qi)(qi)業(ye)的(de)經理缺(que)乏全面的(de)數據(ju)分(fen)析(xi)能(neng)力和反饋技巧，使得PBC無法正(zheng)常發揮作(zuo)用。

此外，企業文化也是推動PBC成(cheng)功應(ying)用的(de)一大(da)關(guan)鍵。在IBM，“成(cheng)就客(ke)戶、創新為要、誠信負責”三大(da)核心價值(zhi)觀深(shen)入人心。這不(bu)(bu)僅是一句口(kou)號，更是每位員工日常(chang)行為規范和決策依據。這種(zhong)文化為PBC提供了穩固基礎：一方面，強(qiang)調團隊合作和客(ke)戶導向，使(shi)得每位員工都明(ming)白自己的(de)努力方向，同時也提升(sheng)了集(ji)體榮譽感；另一方面，創新氛圍(wei)促使(shi)員工不(bu)(bu)斷(duan)(duan)追求卓越(yue)，不(bu)(bu)斷(duan)(duan)進步。而誠信負責則確(que)保(bao)了公(gong)(gong)司(si)內部信息透明(ming)公(gong)(gong)正，這對于執行公(gong)(gong)平(ping)、高效(xiao)的(de)績效(xiao)考核至關(guan)重要。

相(xiang)比之下，國內許多企業尚(shang)未建立起堅實且統一的(de)核(he)心價值觀(guan)。一些公司雖(sui)然倡(chang)導某些理(li)(li)念，但(dan)由于(yu)對外宣傳與內部實踐存在(zai)脫節，使得(de)員(yuan)工難以真正認同。這種情況下，即(ji)便(bian)引入先(xian)進的(de)管理(li)(li)工具(ju)，也難以獲得(de)預期(qi)效果，因為工具(ju)只是輔助(zhu)，要真正落到實處(chu)，還需強(qiang)有力(li)的(de)文(wen)化(hua)支持。例(li)如，一些公司重金推廣(guang)“狼(lang)性(xing)文(wen)化(hua)”，意圖通過(guo)競爭壓力(li)提高整體效率，但(dan)如果失去(qu)了必(bi)要的(de)人文(wen)關懷，只會適得(de)其(qi)反，讓優(you)秀(xiu)人才(cai)流失，并且破壞(huai)公司信任度。

第三，健全(quan)有效(xiao)的管理系統對(dui)于實施PBC至(zhi)關重要。在(zai)IBM，公司不僅實施了(le)一套完(wan)善(shan)且(qie)嚴謹的考核機(ji)制，而(er)且(qie)當某(mou)一項(xiang)(xiang)工作指(zhi)標(biao)出現問題時，相應部(bu)門能夠迅速介入進行及時糾偏，這會保(bao)障整(zheng)個(ge)組織運作井然有序，每個(ge)項(xiang)(xiang)目和(he)任務都(dou)有據可依、有法可循。同時，通過數據反饋不斷優化調整(zheng)，提高整(zheng)體業務水(shui)平。因此，即使面對(dui)復雜多變市場環(huan)境(jing)，IBM依然保(bao)持了(le)相當出色穩(wen)定增(zeng)長。

然而國(guo)內，不(bu)少(shao)企業并沒有(you)建(jian)立(li)完善科(ke)學(xue)管理系統。部分(fen)(fen)公司(si)的考(kao)核(he)標(biao)(biao)準(zhun)模糊，沒有(you)清晰量化指(zhi)標(biao)(biao)；或者盡管有(you)規(gui)則，卻欠缺執行力(li)度。此外，當某位員(yuan)工或部門KPI（關鍵業績(ji)指(zhi)標(biao)(biao)）未(wei)達成時(shi)，公司(si)往(wang)往(wang)未(wei)能給予足夠指(zhi)導支持，而只是機械發布扣分(fen)(fen)、扣績(ji)效工資等(deng)，這無疑挫傷團隊士氣降低效率(lv)。所以，僅靠學(xue)習PBC的表面(mian)形式還(huan)遠遠不(bu)夠，必須結合(he)本身狀況逐步搭建(jian)更(geng)合(he)理框架(jia)，同步提升應對(dui)各種突發情況處理與調控能力(li)。

最(zui)后(hou)，同樣(yang)重(zhong)要(yao)的是(shi)強調(diao)雙向承諾。在IBM，無論(lun)上級(ji)還是(shi)下(xia)屬都(dou)需(xu)明確自己(ji)的責任(ren)，實現彼(bi)此目標共(gong)(gong)同契約(yue)關系(xi)。一(yi)方面(mian)，下(xia)屬對于上級(ji)指派任(ren)務(wu)目標達成(cheng)做(zuo)出努(nu)力，并且(qie)貫穿(chuan)具體(ti)行動始終(zhong)，顯示著員(yuan)(yuan)工的專(zhuan)業度、敬(jing)業精神，這無疑增(zeng)加(jia)了(le)(le)員(yuan)(yuan)工的可信賴度；另一(yi)方面(mian)，公司亦尊重(zhong)并致力滿足個人(ren)發展需(xu)求提供(gong)廣(guang)闊平臺(tai)，如學習渠道、助推職(zhi)業生(sheng)涯晉升空(kong)間、創造更(geng)多(duo)機會獲(huo)取新(xin)技能(neng)、知識充電(dian)與更(geng)新(xin)、保(bao)持長期吸引力留住(zhu)頂尖人(ren)才和(he)維持健康良好(hao)競爭氛圍(wei)等，形成(cheng)了(le)(le)積極正循環狀態互惠共(gong)(gong)贏的模式。

相比之下，大多數國內企(qi)業尚處于(yu)單方面命令指(zhi)揮(hui)以及(ji)對抗性博弈局限(xian)困擾。不僅欠缺雙向溝通協(xie)商路(lu)徑，而(er)且(qie)阻塞潛在矛盾，妥協(xie)退(tui)讓可能(neng)導致(zhi)低效率，負擔愈(yu)加(jia)沉重，風險居(ju)高莫測(ce)。這既(ji)違背初衷，也抑制員工創造動力，導致(zhi)人力資(zi)源浪費。

總之，要復制IBM 的PBC成(cheng)功范例(li)需要綜合權衡，從根源發掘把控每個細微環節(jie)靈活適(shi)應環境變(bian)化，將(jiang)工具理(li)念深植土(tu)壤，打牢基(ji)石走出獨特(te)道路，方可開(kai)啟(qi)企業璀璨的明天！