在企業(ye)的日常運營中，短期目(mu)標和業(ye)績壓力往(wang)往(wang)占據了管理者的大(da)部分時間和精力，導(dao)致發展職能被忽視，主要原因有：

1. KPI導向的管理文化：

企業的管理文化過于注重短期KPI，管理者的績效評估和獎勵機制主要基于短期業績指標。這種環境下，管理者自然會將更多精力放在短期目標上，以確保自身的績效評價和獎金。

2. 缺乏長期戰略規劃：

很多企業沒有明確(que)的長期戰略規(gui)劃，或者長期目(mu)標不夠具體(ti)和可操作，導致管理者無法將精力有效分(fen)配(pei)到未來發展上(shang)。

3. 資源分配不均：

資源(yuan)（包括資金(jin)、人力和時間(jian)）主要(yao)集中在(zai)短期項(xiang)目和緊急事務上(shang)，導致長期發展項(xiang)目缺(que)乏必要(yao)的(de)支持和投入。

4. 應急事務頻繁：

企業內部(bu)應(ying)急事務頻繁(fan)，管理(li)者不(bu)得不(bu)花(hua)大量時(shi)間(jian)和精力處理(li)各(ge)種突發問題，無法(fa)抽(chou)出足夠(gou)的時(shi)間(jian)進行長(chang)期規劃和投(tou)入。

5. 市場競爭壓力：

激(ji)烈的市場競(jing)爭迫使企業(ye)必須(xu)在(zai)短期(qi)內取(qu)得顯著的業(ye)績，以維持市場份額和股(gu)東信心(xin)，從而忽(hu)視了對長期(qi)發展的關注。

6. 領導層視野局限：

部分(fen)企業領(ling)導層的(de)視野局限于(yu)短期利益，缺乏對長期發展的(de)重視和遠見，未能有(you)效推動(dong)長期戰略的(de)實施。

7. 績效壓力傳導：

高層管理(li)者(zhe)將績效(xiao)壓力傳導(dao)至中層和基層管理(li)者(zhe)，導(dao)致整(zheng)個(ge)組(zu)織都在(zai)追求短期目標，忽視了長期發展(zhan)。

8. 信息不對稱：

管理者可能缺(que)乏關于長期發展機會和風險的(de)充分信息，導致他們在決策時更傾向于選擇(ze)已(yi)知的(de)短期目標。

這(zhe)些原(yuan)因共同作(zuo)用，導致企業在追(zhui)求短期業績(ji)的過(guo)程中，忽視了(le)對未來發展的規劃(hua)和投入。要(yao)解決這(zhe)一(yi)問題(ti)，企業需要(yao)在管理(li)文化、資源分配(pei)、戰(zhan)略規劃(hua)等方面(mian)進(jin)行系(xi)統性的調整和優(you)化。

發展(zhan)職能(neng)是企(qi)業未來(lai)的基石。它雖(sui)然在本(ben)年(nian)度看不到(dao)顯著的成果，但對未來(lai)一(yi)到(dao)三年(nian)的發展(zhan)卻(que)至關重(zhong)要(yao)。

企(qi)業的(de)發展性職能包(bao)括(kuo)基(ji)礎建設、技術創(chuang)新、人才培養和組織發展等方面。這些(xie)工作需要(yao)時間和資源的(de)投入，短(duan)期內難以量化和評(ping)估，但(dan)它們決定了(le)企(qi)業能否在未來保持(chi)競(jing)爭力和持(chi)續增長。

忽視發展職能(neng)，企(qi)業可能(neng)會在短(duan)期內(nei)取得一定的(de)(de)成(cheng)績(ji)，但長遠來看，必然(ran)會面臨(lin)增長乏力甚(shen)至錯(cuo)失良機的(de)(de)風險。

一、從(cong)“無人問津”到(dao)“責任到(dao)人”

在實際工(gong)作(zuo)中，很多企業(ye)的(de)(de)職(zhi)能部門的(de)(de)員(yuan)工(gong)被要(yao)求(qiu)去做一些發展性(xing)的(de)(de)工(gong)作(zuo)，但由(you)于缺乏明(ming)確的(de)(de)責(ze)任(ren)主體，這些任(ren)務(wu)往(wang)往(wang)不(bu)了了之。管理者難(nan)以將發展性(xing)任(ren)務(wu)具(ju)體分解和(he)(he)落實，導致這些重要(yao)的(de)(de)工(gong)作(zuo)沒有人真正(zheng)負(fu)責(ze)和(he)(he)推進。

要解(jie)決這一(yi)問題(ti)，企業必須將發(fa)展(zhan)職能(neng)(neng)作為(wei)獨立(li)的任務和職能(neng)(neng)來看待(dai)，并明確(que)責任主(zhu)體(ti)。具體(ti)來說，可(ke)以設(she)立(li)專門的團隊(dui)或崗(gang)位，負(fu)責企業的長期發(fa)展(zhan)規劃和實施(shi)。同時(shi)，將發(fa)展(zhan)性工作的目標(biao)和指(zhi)標(biao)納入績效考(kao)核(he)體(ti)系(xi)，確(que)保(bao)這些任務有人負(fu)責、有資(zi)源支持、有進度跟蹤。通過這種方式，企業可(ke)以在抓好當下的同時(shi)，確(que)保(bao)未來的發(fa)展(zhan)方向和步伐。

二(er)、讓發展職能看(kan)得(de)見、摸得(de)著(zhu)

發展職(zhi)能的重要性(xing)毋(wu)庸置疑，但如何(he)將其量化和評估(gu)，是(shi)企(qi)業(ye)面臨(lin)的一大(da)挑(tiao)戰。傳(chuan)統的績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)(he)體(ti)系(xi)往往側重于短(duan)期(qi)業(ye)績(ji)(ji)，對(dui)長期(qi)發展的指(zhi)標難以(yi)進行有效(xiao)評估(gu)。這就需要企(qi)業(ye)在制定績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)(he)體(ti)系(xi)時(shi)，加入對(dui)發展性(xing)工作的考核(he)(he)內容(rong)。

例(li)如，可以設定技術創(chuang)新的(de)(de)目(mu)標(biao)，明確每年需要完(wan)成的(de)(de)研發項目(mu)和技術突破；可以制定人才培養計劃，明確每年需要引進(jin)和培養的(de)(de)關鍵(jian)人才數(shu)量和質量；可以規劃組織發展(zhan)的(de)(de)藍圖，明確每年需要完(wan)成的(de)(de)組織結構優化(hua)和管理流程改進(jin)等(deng)。通過(guo)這(zhe)(zhe)些具體(ti)的(de)(de)、可量化(hua)的(de)(de)指標(biao)，企業可以對發展(zhan)性(xing)工作進(jin)行(xing)有效的(de)(de)評估和激勵，確保(bao)這(zhe)(zhe)些任務得到切實推進(jin)。

在企業的(de)發(fa)展過(guo)程中，既要有關注當前經濟目(mu)標實現(xian)的(de)職(zhi)能責任人(ren)，也要有關注公司未來基礎(chu)建設、技術(shu)建設、人(ren)才發(fa)展和組織發(fa)展的(de)職(zhi)能責任人(ren)。只有這(zhe)樣，企業才能在抓(zhua)好當下的(de)同時，布局未來，實現(xian)持續健康地發(fa)展。

忽視發展(zhan)(zhan)職能(neng)，企(qi)業可能(neng)會(hui)在短(duan)期(qi)內取(qu)得(de)一些(xie)成績，但長遠來看，必然會(hui)面臨增長乏力甚至錯失(shi)良機的(de)風險。因此(ci)，企(qi)業負責(ze)人必須高度重視發展(zhan)(zhan)職能(neng)，將其作為企(qi)業管(guan)理的(de)重要內容，明確責(ze)任主體，量(liang)化和評(ping)估發展(zhan)(zhan)性工作，確保(bao)企(qi)業在未(wei)來的(de)競爭中立于不敗之(zhi)地。