目前，該(gai)公(gong)司(si)的薪酬(chou)“固定工(gong)資+形(xing)式(shi)(shi)績效”模式(shi)(shi)是我國傳統(tong)制造業當前采用(yong)的一(yi)種(zhong)主流模式(shi)(shi)，該(gai)模式(shi)(shi)穩(wen)定性(xing)強，但(dan)難以(yi)適應市場(chang)人(ren)才對薪酬(chou)的認可，很難激發(fa)員(yuan)工(gong)潛能，對企業提升整體競爭力(li)形(xing)成一(yi)定阻礙(ai)。有(you)的公(gong)司職能團(tuan)隊(dui)單(dan)一（如銷售公(gong)司、加工生(sheng)產(chan)廠），有(you)的公(gong)司具有(you)生(sheng)產(chan)、研發、銷售等多個(ge)職能團(tuan)隊(dui)，不同的職能團(tuan)隊(dui)，薪酬方式應有(you)所(suo)不同。對于該公司，一個多元化(hua)且具有競爭(zheng)力的薪酬體系也許(xu)會更好地反映員工的工作表現(xian)和(he)貢獻(xian)，同時也能增強其對公司的歸(gui)屬感(gan)和(he)忠誠度。

大家經常提到美國、德國和日本三個國家的薪酬制度，他們為我們提供了豐富的參考。在薪酬制度設計方面，日本注重資歷和年齡，德國強調長期承諾和平等，美國側重于績效和市場競爭。拋開高深的理論，其實支撐他們采用不同薪酬模式的三個重要因素是用人價值觀、企業特性和政策環境。

日本模式：強調資歷和能力，突出平等主義，薪酬與績效相關（非強關聯），強調內部一致性。適合高度穩定、忠誠度要求高的工作環境。

德國模式：著重于長期承諾和工作保障，薪酬結構平等，內部一致性高于外部市場競爭。

美國模式：注重短期績效，個人實力和創新得到重視，薪酬體系靈活多變。

這些(xie)模(mo)(mo)式各有優勢，企業(ye)采用哪(na)種模(mo)(mo)式需要先了解模(mo)(mo)式的使用背景，再根據本企業(ye)情況、用工政策環境、企業(ye)的用人價值觀去(qu)確定哪(na)種模(mo)(mo)式更適(shi)合。

（一）企業當前用人環境

政策環境：我國企(qi)業(ye)用工政策越來(lai)越合規(gui)化(hua)，促使我們做好(hao)用工方案設計和用工成本核(he)算。單一的雇(gu)傭用工模式很難為高創性企(qi)業(ye)解決問題。

市場(chang)環境：過去(qu)幾十年的市(shi)場化用工環(huan)境為(wei)員工快速流動創造了便利，但也為(wei)企業(ye)整體人才培養增加(jia)了困難(nan)，這對(dui)我們過去(qu)及(ji)現在以制造為(wei)主的企業(ye)來說，是一個非常嚴峻且(qie)矛盾(dun)的問題(ti)。

價值觀：當前企業(ye)的(de)用人(ren)觀很大程(cheng)度上受外(wai)部市場影響，趨向用人(ren)的(de)近(jin)利(li)性。新時代(dai)的(de)員工受大的(de)市場環(huan)境影響，對雇傭的(de)定位更為簡單直接(jie)，他們認為“給(gei)錢做事，給(gei)多少錢做多少事”。價值觀的(de)不(bu)同從根本上決定著薪酬(chou)設計的(de)基(ji)礎。

（二）薪酬(chou)體(ti)系設計的(de)關(guan)鍵(jian)因(yin)素

處(chu)于上述(shu)大(da)的用工環境之中，企(qi)業優化薪酬(chou)，需重點關注以下幾點：

1. 薪酬目標

我們(men)聽過(guo)“戰(zhan)略(lve)性薪(xin)酬(chou)設計”的(de)(de)(de)(de)話(hua)題(ti)，到底我們(men)的(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬(chou)是(shi)否一定要在戰(zhan)略(lve)導向下 去設計，個人認為這不(bu)是(shi)“是(shi)與否”的(de)(de)(de)(de)問題(ti)，而是(shi)企(qi)業(ye)(ye)用(yong)人的(de)(de)(de)(de)價(jia)值觀和企(qi)業(ye)(ye)業(ye)(ye)務(wu)特性決定的(de)(de)(de)(de)。如上(shang)述提到日本、德國(guo)企(qi)業(ye)(ye)，他們(men)很多傳統又高端的(de)(de)(de)(de)制造業(ye)(ye)很少使用(yong)薪(xin)酬(chou)策(ce)略(lve)去撬(qiao)動戰(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)實(shi)現(xian)，日本付(fu)(fu)給(gei)的(de)(de)(de)(de)是(shi)忠誠和資歷，德國(guo)付(fu)(fu)給(gei)的(de)(de)(de)(de)是(shi)政策(ce)限制和技能(neng)資歷，我們(men)付(fu)(fu)給(gei)的(de)(de)(de)(de)是(shi)什么呢(ni)？不(bu)同企(qi)業(ye)(ye)要的(de)(de)(de)(de)不(bu)同，你可(ke)以(yi)鎖定戰(zhan)略(lve)，也可(ke)以(yi)鎖定技能(neng)。

2.內部一致性與外部競爭性的平衡

談薪酬，公(gong)平性是(shi)無法繞(rao)開的(de)主題(ti)，要(yao)么你(ni)(ni)的(de)重(zhong)點在(zai)(zai)內部公(gong)平，要(yao)么你(ni)(ni)的(de)重(zhong)點在(zai)(zai)外(wai)部公(gong)平，或(huo)者平衡兩者占比。因為(wei)不(bu)管(guan)采用哪(na)種薪酬模式(shi)，薪酬都要(yao)體現員工的(de)個(ge)人資歷、能(neng)(neng)力或(huo)貢獻，你(ni)(ni)的(de)公(gong)平導(dao)向(xiang)是(shi)能(neng)(neng)力？還是(shi)市場水平導(dao)向(xiang)？這就需要(yao)回歸業務定位，圍繞(rao)業務核心，哪(na)種導(dao)向(xiang)更有利于業務發展，企業就應偏向(xiang)哪(na)種導(dao)向(xiang)。

3.員工貢獻的評估：

建立(li)一個(ge)公正、透明(ming)的(de)(de)評(ping)(ping)估(gu)體(ti)系，確(que)保薪(xin)酬與員工的(de)(de)實際貢獻相(xiang)匹配(pei)，這是(shi)(shi)實現內(nei)部公平的(de)(de)基(ji)礎。談(tan)到(dao)評(ping)(ping)估(gu)體(ti)系，嚴格(ge)意義上它是(shi)(shi)一套大體(ti)系，如(ru)果企業有(you)明(ming)確(que)的(de)(de)績(ji)效管(guan)理(li)(li)制度，績(ji)效制度本身(shen)就是(shi)(shi)評(ping)(ping)估(gu)體(ti)系的(de)(de)一部分。如(ru)果說你(ni)的(de)(de)企業沒有(you)什么績(ji)效管(guan)理(li)(li)，那(nei)對人、職位、資歷等與薪(xin)酬相(xiang)關聯的(de)(de)評(ping)(ping)價都可以稱為評(ping)(ping)估(gu)。企業需要的(de)(de)是(shi)(shi)能夠做(zuo)到(dao)公開、透明(ming)地去評(ping)(ping)價，以便保證公平性。