雖(sui)然“流行”了(le)多年，但它(ta)仍(reng)是(shi)一個較新的(de)領域，這決定了(le)它(ta)尚(shang)無成熟(shu)和(he)(he)普遍適用的(de)成功經(jing)驗給大(da)家參考，更無一套完整的(de)標(biao)準化操作(zuo)體(ti)系為大(da)家借(jie)鑒。一些實力雄厚的(de)大(da)型企業，確實在推行OKR。他們依靠健全(quan)的(de)組織、強大(da)的(de)管(guan)理人才儲備、自身具有(you)的(de)研究和(he)(he)開發能力及專業咨(zi)詢機構的(de)支持，在不斷摸(mo)索適合自己的(de)一套“OKR”操作(zuo)方法。對于(yu)大(da)多中小企業來說，想要探(tan)索出(chu)一套適合自己的 OKR方(fang)法(fa)，非常難，而且很容(rong)易陷入(ru)僵局(ju)。
一位員工(gong)規模(mo)200多人的(de)客戶(hu)，總經(jing)(jing)理(li)聽了(le)(le)(le)OKR的(de)課就對OKR產生了(le)(le)(le)興趣，并給公司(si)中層人手一本(ben)《OKR工(gong)作法：谷歌、領英(ying)等頂級公司(si)的(de)高績效秘籍》，安(an)排大家(jia)自學，總結(jie)，討(tao)論心得。之后，定了(le)(le)(le)個日(ri)期(qi)，開(kai)啟(qi)了(le)(le)(le) OKR 的(de)推行(xing)旅程。找到(dao)(dao)我(wo)時(shi)，他(ta)們已經(jing)(jing)運(yun)行(xing)了(le)(le)(le)7個月，總經(jing)(jing)理(li)感覺(jue)不(bu)是那么(me)(me)回事，運(yun)行(xing)以來(lai)，沒有預想(xiang)的(de)改變(bian)，反而感覺(jue)大家(jia)目標感更弱了(le)(le)(le)，業績也沒達到(dao)(dao)預期(qi)，想(xiang)再拿起原來(lai)的(de)KPI時(shi)，又遭到(dao)(dao)了(le)(le)(le)員工(gong)的(de)反對。他(ta)說“我(wo)感覺(jue)陷入了(le)(le)(le)泥潭，不(bu)知(zhi)道用什么(me)(me)方(fang)法離(li)開(kai)目前的(de)窘境？”。
我(wo)問(wen)他，“你們(men)在(zai)啟動(dong)OKR時(shi)(shi)，都做(zuo)哪(na)些(xie)準備工作？預想(xiang)(xiang)過實施(shi)中(zhong)可能會(hui)出現哪(na)些(xie)問(wen)題(ti)了嗎？”他說，“沒有，當時(shi)(shi)認(ren)為(wei)操作起來不費勁，而且當時(shi)(shi)中(zhong)層(ceng)都了解這個工具，幾(ji)乎都認(ren)為(wei)沒問(wen)題(ti)，可沒想(xiang)(xiang)弄成這樣”。不管初衷如何，現狀是(shi)，他們(men)現在(zai)一籌莫展、進退(tui)兩難，管理(li)團隊此前的努力付諸東流，更重要的是(shi)，員(yuan)工對管理(li)層(ceng)的信任度降低。
很(hen)多(duo)企業想(xiang)引入OKR，原因之(zhi)一也是聽(ting)了它“傳奇”的(de)誕生史(shi)及“卓越”貢獻。為(wei)了大家更(geng)客觀地了解OKR，在此重新(xin)梳(shu)理一下我(wo)了解到的(de)OKR的(de)產生過程。
英特(te)(te)爾執行(xing)副總裁安(an)迪·格魯是(shi)(shi)(shi)德魯克的(de)(de)忠實粉絲，對(dui)MBO有深入研(yan)究，他洞察到(dao)了(le)(le)MBO 的(de)(de)重要(yao)價值，同(tong)時也看到(dao)了(le)(le)它的(de)(de)局限(xian)。于是(shi)(shi)(shi)，他對(dui)德魯克的(de)(de)MBO進行(xing)了(le)(le)優化(hua)，在英特(te)(te)爾推(tui)行(xing)，并(bing)將英特(te)(te)爾的(de)(de)MBO命名為(wei) iMBOs。1975年，英特(te)(te)爾開始(shi)全面推(tui)行(xing)iMBOs，數十年持續推(tui)進和優化(hua)助力了(le)(le)英特(te)(te)爾飛速發展(zhan)(zhan)。在這個過(guo)程中(zhong)，約翰·杜爾是(shi)(shi)(shi)英特(te)(te)爾高速發展(zhan)(zhan)的(de)(de)見證人(ren)，為(wei)了(le)(le)避免(mian)與MBO混淆，他將安(an)迪·格魯的(de)(de)方法稱作 OKR，他認(ren)為(wei):目標(biao)與關鍵結果的(de)(de)結合是(shi)(shi)(shi)OKR 的(de)(de)獨特(te)(te)貢獻(xian)
。1999年，約翰·杜爾對剛剛創(chuang)業不久的谷歌進行(xing)投(tou)資(zi)，同(tong)時把OKR一(yi)并輸(shu)出。隨著(zhu)谷歌的成(cheng)名，OKR也傳遍(bian)全球。
大(da)家試想，推了近(jin)40年的OKR，對于你，是否(fou)能夠“拿來即用”呢？
OKR在國外(wai)應用數(shu)十年(nian)，實際使用的(de)(de)(de)(de)(de)企業并(bing)沒(mei)有傳說的(de)(de)(de)(de)(de)那么多。進入(ru)中(zhong)國有6～7年(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)時間里，可以(yi)說沒(mei)有多少實證(zheng)(zheng)案例能(neng)(neng)夠證(zheng)(zheng)明OKR適(shi)合什(shen)么標(biao)準的(de)(de)(de)(de)(de)企業或是(shi)否(fou)具有普遍(bian)適(shi)用性，更不能(neng)(neng)斷然說OKR在什(shen)么樣的(de)(de)(de)(de)(de)企業里能(neng)(neng)順(shun)利實施，它(ta)需要的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)合適(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)土(tu)壤(rang)(rang)和(he)有能(neng)(neng)力的(de)(de)(de)(de)(de)（管(guan)理者(zhe)(zhe)）推動者(zhe)(zhe)，否(fou)則，很難落(luo)地生根。對于合適(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)土(tu)壤(rang)(rang)及管(guan)理者(zhe)(zhe)可以(yi)從以(yi)下(xia)幾個方面去看：
一、戰略管理(li)
OKR本身(shen)對采用創新戰略的企(qi)業(ye)會有(you)(you)相(xiang)對明顯的價(jia)值(zhi)，對于技術成熟、客戶穩(wen)定的企(qi)業(ye)作用有(you)(you)限(xian)；
二、管理方式
OKR更適(shi)合用于開放型管(guan)理環境(jing)，員工自己制定(ding)目(mu)標及關(guan)鍵結果，上(shang)下(xia)級共同討論決策實施(shi)，這要(yao)求管(guan)理者要(yao)有(you)足夠(gou)的心胸，不僅管(guan)理者決策權“共享”，還要(yao)接受下(xia)級挑(tiao)戰，客觀評價大家的意見(jian)。
三(san)、工作內(nei)容
OKR側(ce)重于具(ju)有一定的(de)創新性和探索性的(de)工作(zuo)，對于重復操作(zuo)型(xing)工作(zuo)作(zuo)用不大；
四、員(yuan)工素質
員(yuan)工(gong)如果(guo)(guo)能(neng)夠(gou)制定(ding)(ding)目標和(he)關鍵結(jie)果(guo)(guo)，其自身(shen)的專業(ye)素養和(he)知識技能(neng)必(bi)須(xu)達到一定(ding)(ding)高(gao)度(du)，自主制定(ding)(ding)OKR效(xiao)果(guo)(guo)才會明顯，這對知識型(xing)人才團隊可能(neng)會更加有(you)效(xiao)，因為專業(ye)及(ji)知識的深度(du)決定(ding)(ding)了制定(ding)(ding)目標時，他們必(bi)須(xu)參與(yu)其中(zhong)。
五、文(wen)件氛圍
公開(kai)透(tou)明，這一點是OKR實(shi)施是否能(neng)夠持續下去的(de)重要環境因素，目前大多企業難以做到。有(you)些企業，信(xin)息(xi)即為權力，員工級別不(bu)夠根本無(wu)法了解到充(chong)分的(de)信(xin)息(xi)；有(you)些企業，實(shi)現績效(xiao)考(kao)核淘(tao)汰(tai)，這種(zhong)隱藏的(de)內(nei)部競爭(zheng)顯然不(bu)利(li)于(yu)信(xin)息(xi)透(tou)明；有(you)些企業，薪酬保(bao)密，這看似與OKR無(wu)關，實(shi)際影響著信(xin)息(xi)的(de)公開(kai)傳遞……
綜上不難看出，OKR是(shi)否適合企業，關鍵看企業是(shi)否具(ju)備OKR“播(bo)種”的土壤。對于文化開放度高(gao)、市(shi)場環境復雜、工(gong)(gong)作以創(chuang)新為主、員(yuan)工(gong)(gong)自(zi)我(wo)成長(chang)意愿強的(de)(de)企業(ye)具有更大的(de)(de)推(tui)動價值，而對組(zu)織環境封閉、工(gong)(gong)作簡單、高(gao)度集權的(de)(de)企業(ye)則很難(nan)產生效果。
