大家經常聽到平(ping)衡(heng)計分卡（本(ben)文中簡稱 BSC）從績效管理(li)出發，可以(yi)理(li)解為(wei)：是從財(cai)務、客戶(hu)、內部運營(ying)、學習與成(cheng)長四個角度，將組織戰略落實為(wei)可操作衡(heng)量指標和目(mu)標值的(de)一種績效管理體系。 

BSC包(bao)括的核心內容

主要(yao)內(nei)容包括

三個主(zhu)體：股(gu)東、顧客、員工三個利益(yi)相關者；

四(si)個(ge)層面：財務、客(ke)戶、內部運(yun)營及學習與成長四(si)個(ge)關聯層面；

五(wu)個(ge)平衡(heng)：財務和(he)非(fei)財務指標(biao)(biao)、企業長期目標(biao)(biao)和(he)短期目標(biao)(biao)、結果性指標(biao)(biao)與動因性指標(biao)(biao)之間(jian)(jian)、組織內部群(qun)體與外部群(qun)體、領先指標(biao)(biao)與滯后指標(biao)(biao)之間(jian)(jian)五(wu)個(ge)平衡(heng)

BSC績效管理需要搞清楚(chu)的事情

用平衡(heng)計分卡實(shi)施(shi)績效管理，按照實(shi)施(shi)步驟來看，需要搞清楚如下事情：

第一，定義遠景：闡明與戰略計劃相關的財務措施；

第二(er)，長期(qi)目(mu)標設定：定義財務目(mu)標及(ji)應當(dang)采取的適當(dang)行動；

第三，當(dang)前形勢描述：在(zai)客(ke)戶(hu)方面現狀，客(ke)戶(hu)如(ru)何看需達到的財務(wu)目標；

第四，采取(qu)地戰略計劃：公司明確向(xiang)客戶和消費(fei)者轉移價值所(suo)必需的(de)內(nei)部過(guo)程(cheng)；

第五，為不同(tong)的體系和測量程序定義參數：自(zi)己是否(fou)具備(bei)足(zu)夠的創新精神，自(zi)己是否(fou)愿(yuan)意為了公司(si)以(yi)一種合適的方(fang)式發展和變革？

BSC績效實施難點‍

使用平(ping)衡計分卡推進績(ji)效管理，有一定的難度。

指標體系較建(jian)立并非大家想象的進行分解(jie)接能完成，它的建(jian)立有一定困難；

使用平(ping)衡計分卡，指(zhi)標數量會過多；

使用平衡計分卡，指(zhi)標間的因果關系(xi)很難做(zuo)到大家想的那樣明確。

因此，企(qi)業實際(ji)推行績效考(kao)(kao)核(he)時，除了掌握每個考(kao)(kao)核(he)方法(fa)的(de)(de)特(te)點和(he)優缺點外(wai)，還要特(te)別注意把握工作性質，分(fen)析其分(fen)解和(he)量化(hua)的(de)(de)可(ke)能(neng)。 管理者需要建立完(wan)善相應的(de)(de)規則制度(du)，具備一定(ding)的(de)(de)合(he)作精神。

【圖示(shi)舉例(li)】BSC績效管理設計

BSC績效(xiao)(xiao)管理體(ti)系設(she)計方法一般(ban)分(fen)為六步(bu)，以企業(ye)(ye)的(de)戰略和(he)價值定位為起點，將企業(ye)(ye)的(de)戰略具體(ti)描(miao)繪成企業(ye)(ye)的(de)戰略地圖、確(que)定相應的(de)關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)領域及(ji)衡量這些關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)領域達成與否的(de)關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指標。

具(ju)體操(cao)作步(bu)驟(zou)按(an)如(ru)下七步(bu)進行：

第二(er)，繪制戰略地圖，分解(jie)關鍵(jian)績效指(zhi)標

第三，制定部門(men)關(guan)鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)標

第四，設(she)計(ji)績效(xiao)管理(li)流程

       平衡計(ji)分(fen)卡不僅僅是績(ji)效(xiao)管理(li)工(gong)具，它是企業(ye)戰(zhan)略(lve)管理(li)系(xi)統，將企業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)與運作面的(de)預算管理(li)流程、員(yuan)工(gong)的(de)獎勵流程等相(xiang)互(hu)連接起來(lai)。

第(di)五、制定個人績(ji)效(xiao)指標‍

 個人(ren)績效指標制定(ding)的一般規則：

①部(bu)門的指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就(jiu)是(shi)部(bu)門主管的績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)；

②個人(ren)指標(biao)最好同(tong)時包含財務、顧客、內部流程、學習與成長的(de)指標(biao)；

③個(ge)人指標的(de)總數控(kong)制在(zai)6-8項；

④下屬個人指(zhi)標應支持其(qi)主(zhu)管記分卡指(zhi)標的達成(cheng)；

⑤個(ge)人指(zhi)標(biao)應同時包含(han)結果性(xing)指(zhi)標(biao)與(yu)績效(xiao)驅動因素指(zhi)標(biao)；

⑥主(zhu)管(guan)的績效(xiao)應(ying)至(zhi)少(shao)包(bao)含一(yi)項有關發(fa)展、指(zhi)導和教育(yu)員(yuan)工的目標(biao)與指(zhi)標(biao)；

⑦個人指標根據工作性質包含(han)一項支援(yuan)其他部門的指標；

⑧任何更改須經(jing)主管(guan)與員(yuan)工(gong)雙方同意(yi)。

第六(liu)、績效考核與薪(xin)資及(ji)獎金的關聯(lian)‍

①確(que)定薪資中浮動(dong)部分與(yu)基本部分的比例。

不同層(ceng)級的員工可以規定(ding)不同的比例(li)，一般越是高層(ceng)的員工浮(fu)動(dong)部(bu)分可以越高。該浮(fu)動(dong)部(bu)分績效相關聯(lian)

②設定員工(gong)可參與計算(suan)浮動(dong)部分工(gong)資的(de)門檻。

③ 將最終得分與浮動(dong)工資連接(jie)。

第七、后續工作‍

明確某些績效指(zhi)標的概念(nian)和基(ji)礎數(shu)據來源；

建立起績效管理的資訊(xun)系統(tong)，統(tong)一收集(ji)和(he)管理績效數據；

明確績(ji)效指標(biao)與員工的激勵機制相銜接的規則；

根據公(gong)司(si)的(de)戰略(lve)目標，調整公(gong)司(si)、部門(men)績效指(zhi)標設定的(de)目標值；

基于部門的(de)績效指(zhi)標，由部門主管逐級與(yu)下屬共同(tong)制定個人(ren)績效指(zhi)標和(he)目(mu)標值。

      

      基于平(ping)衡計分(fen)(fen)卡進行(xing)績效管(guan)理是(shi)一項非常(chang)系統(tong)的(de)工(gong)作，也(ye)是(shi)一個(ge)相(xiang)對復雜的(de)工(gong)程。企(qi)業使(shi)用(yong)平(ping)衡計分(fen)(fen)卡，使(shi)用(yong)得(de)當，則會起到事半功倍(bei)的(de)效果(guo)，如果(guo)使(shi)用(yong)不當，則會半途而廢(fei)，甚(shen)至付出沉重(zhong)的(de)代價(jia)。對于很多本(ben)身戰略就不清晰，目標就不明確的(de)中(zhong)小企(qi)業，一定慎重(zhong)使(shi)用(yong)。‍

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