2019年，一(yi)做(zuo)機械產(chan)品的(de)公(gong)司(si)因為薪(xin)(xin)酬(chou)缺乏外(wai)部的(de)競爭性，進行了(le)薪(xin)(xin)酬(chou)改革。在當時項目調研診斷中，我(wo)們(men)咨詢(xun)師(shi)就提出貴公(gong)司(si)人(ren)(ren)才梯(ti)隊(dui)(dui)建(jian)設(she)需要完善管理(li)體系的(de)支持，但(dan)公(gong)司(si)領(ling)導(dao)認為薪(xin)(xin)酬(chou)是關鍵，于是當時只做(zuo)了(le)薪(xin)(xin)酬(chou)優化。記得當時該公(gong)司(si)領(ling)導(dao)說得非(fei)常清楚的(de)一(yi)句話是“人(ren)(ren)才梯(ti)隊(dui)(dui)不(bu)就是找人(ren)(ren)、選人(ren)(ren)和留人(ren)(ren)嗎(ma)，這個我(wo)們(men)都心(xin)里有數”。三年過(guo)去了(le)，團隊(dui)(dui)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)依(yi)然在60多人(ren)(ren)徘徊。公(gong)司(si)領(ling)導(dao)上周(zhou)又找到我(wo)，問“為什么招(zhao)聘(pin)的(de)人(ren)(ren)都留不(bu)下呢？我(wo)們(men)前(qian)兩年有業務，但(dan)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)隊(dui)(dui)伍(wu)始終(zhong)沒跟上，所以想請您再給(gei)指導(dao)指導(dao)，看(kan)看(kan)怎么把這個人(ren)(ren)才梯(ti)隊(dui)(dui)建(jian)設(she)起來”。

 事(shi)情往(wang)往(wang)是想得簡單，做(zuo)(zuo)起來難。在(zai)有關人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)梯隊的(de)建設方面，如果對“人(ren)(ren)(ren)”的(de)管(guan)理，對人(ren)(ren)(ren)力(li)資源(yuan)體系的(de)建設沒有實(shi)際(ji)操(cao)作(zuo)經驗，很難做(zuo)(zuo)好人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)梯隊的(de)建設工作(zuo)，因為人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)梯隊建設設計到一個(ge)系統的(de)管(guan)理體系，包括人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)盤點、人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)標(biao)準、人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)培養、人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)激勵發展及人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)選(xuan)拔與(yu)任用(yong)等多個(ge)體系的(de)融合作(zuo)用(yong)。

管理(li)體系建設‍

  提人才(cai)盤點的企(qi)業(ye)很多，但真正體(ti)系化做人才(cai)盤點的中小企(qi)業(ye)少(shao)之又少(shao)。

  一是(shi)不專業，不清楚如何(he)做(zuo)；二是(shi)認為沒必(bi)要(yao)，不值得(de)做(zuo)。因為人(ren)才(cai)盤(pan)點過程耗費人(ren)力(li)物力(li)較(jiao)大，而領導只想要(yao)個(ge)簡(jian)單的(de)“結果”。付出太多，結果還不見(jian)得(de)讓(rang)領導滿意，所(suo)以不做(zuo)也罷。但(dan)是(shi)企業發展需(xu)要(yao)人(ren)才(cai)隊伍，人(ren)才(cai)隊伍建設不能脫(tuo)離(li)人(ren)才(cai)盤(pan)點。

 ; 因為人才(cai)盤(pan)點和(he)人才(cai)梯隊(dui)建設是(shi)基于企業戰(zhan)略規劃梳理未來需(xu)要的(de)人才，以未來(lai)倒推(tui)現(xian)在的(de)人才現(xian)狀，采取(qu)措施(shi)滿足未來人才需(xu)要(yao)，為戰略落地(di)做好最佳人(ren)才配(pei)置問題。

 所(suo)以，人(ren)才盤(pan)點要做(zuo)的(de)不(bu)是簡單(dan)的(de)數字(zi)加和游戲(xi)，它(ta)需要對組織戰略、人(ren)才結構、人(ren)才數量、人(ren)才質量、人(ren)才準備程度(du)等進行清晰的(de)盤(pan)核。盤(pan)清這些(xie)內容需要一套完整的(de)管理體(ti)系及(ji)相應的(de)工具，非簡單(dan)的(de)一個九宮格(ge)能解決(jue)問題。

2、人才標準體系

所謂人才標(biao)(biao)準(zhun)，即人才盤點(dian)的“尺子(zi)”，比如你說這(zhe)個(ge)人業務能力(li)(li)很強(qiang)，業務能力(li)(li)評價(jia)的標(biao)(biao)準(zhun)是(shi)什么，我(wo)(wo)們需要先有標(biao)(biao)準(zhun)再去評價(jia)，否則(ze)都會成為主觀的說辭，就(jiu)是(shi)我(wo)(wo)們常說的“領導說你能力(li)(li)強(qiang)你就(jiu)能力(li)(li)強(qiang)”。

建立(li)標(biao)(biao)準的維度由企業根據(ju)實際情況自(zi)行確(que)定(ding)，在大(da)的方向上(shang)主要(yao)考慮(lv)能夠撐起公司(si)業務發展和戰(zhan)略(lve)落地的，比如(ru)需要(yao)哪些人才，他們(men)應該具有什么樣(yang)的價(jia)值觀(guan)、什么樣(yang)的能力(li)、達成(cheng)未來戰(zhan)略(lve)業務的潛力(li)素質是什么等等。所有這些，都需要(yao)企業建立(li)測量(liang)和評價(jia)的標(biao)(biao)準，讓執行者能夠準確(que)地進行測量(liang)和判(pan)斷。

我們常見的就(jiu)是人事或(huo)領導規定幾個(ge)(ge)維度，畫個(ge)(ge)表，設(she)個(ge)(ge)分，大家就(jiu)開評，最(zui)后導致的結果要(yao)(yao)么(me)“唯上”，要(yao)(yao)么(me)“怨聲載道(dao)”人才離職。

 3、人才培(pei)養體(ti)系

人(ren)才盤(pan)點結果出來后，人(ren)才被分成了“不(bu)同類別(bie)”，有(you)符合標(biao)準(zhun)的，有(you)不(bu)符合標(biao)準(zhun)的，對(dui)于(yu)那些需要重點培(pei)養(yang)的關(guan)鍵(jian)人(ren)才，企業就得(de)結合業務(wu)需求進行培(pei)養(yang)，保證其能力能夠跟上(shang)(shang)業務(wu)發展。這個(ge)培(pei)養(yang)不(bu)是(shi)簡單地上(shang)(shang)課學習，很多需要實踐(jian)訓練(lian)。如果公司沒有(you)明確的培(pei)養(yang)計劃，領導(dao)認為(wei)缺什么(me)(me)，HR就去市場(chang)找什么(me)(me)課，這樣的培(pei)訓本(ben)身就沒有(you)目標(biao)，你如何去評判是(shi)否有(you)效果？更談(tan)不(bu)上(shang)(shang)人(ren)才培(pei)養(yang)。

建立(li)系(xi)統的(de)培養(yang)計(ji)劃并按(an)計(ji)劃推(tui)進，對(dui)企業來說(shuo)是最省錢的(de)培養(yang)方式(shi)。因(yin)為系(xi)統的(de)設(she)計(ji)，會(hui)做到相應(ying)的(de)組織資源(yuan)最優化的(de)匹配，會(hui)加(jia)速(su)人才培養(yang)發展的(de)速(su)度，降(jiang)低過程中不必要(yao)的(de)消(xiao)耗。

4、人才激勵發(fa)展體系

企業的激勵機制是一系列文化理念、組織機構、規章制度、行為準則、激勵措施等等的總和，不是簡單的績效兌現。有些企業提到，員工業績好，我們就會給予加薪或晉升，但并沒有看到非常明顯的激勵效果，為什么？因為激勵本身是一個綜合管理機制，單拿出一個“晉級管理或獎懲管理”，很難做到全面激勵，甚至連重點激勵也難以做到。

 作為人才(cai)盤(pan)點對(dui)應的(de)激(ji)勵，在搞(gao)清楚(chu)企業(ye)人才(cai)庫中人才(cai)績效(xiao)情況(kuang)的(de)前(qian)提(ti)下，需(xu)要(yao)針對(dui)那些高潛力、高績效(xiao)的(de)人才(cai)采取(qu)針對(dui)性(xing)的(de)保留(liu)和激(ji)勵措(cuo)施(shi)，而非(fei)普適性(xing)的(de)激(ji)勵制(zhi)度(du)(du)。故建立關鍵人才(cai)激(ji)勵發(fa)展(zhan)體系成為企業(ye)人才(cai)梯度(du)(du)建設(she)發(fa)展(zhan)非(fei)常基礎的(de)工(gong)作。

5、人才選(xuan)拔任用體系

 很多企業提(ti)拔(ba)中層的依據是員(yuan)工在原崗位上的業績(ji)或貢獻，當提(ti)拔(ba)到(dao)一個高級崗位或新的管理崗位上時(shi)，發現(xian)被(bei)提(ti)拔(ba)的人(ren)根本不(bu)具備(bei)管人(ren)或管項目(mu)的能(neng)力，單(dan)獨做(zuo)一件事可以，放到(dao)管理層卻差(cha)了很多。此時(shi)，企業領導就會安(an)排(pai)人(ren)事培(pei)訓(xun)管理技能(neng)、執行力等等的項目(mu)，到(dao)頭(tou)看(kan)不(bu)到(dao)效果(guo)，又抱(bao)怨培(pei)訓(xun)不(bu)對路(lu)。

 有些企業(ye)在(zai)(zai)發展到(dao)一(yi)定規模時，公司領導(dao)發現(xian)怎么努(nu)力也難于再快速推進業(ye)務，分析(xi)來分析(xi)去發現(xian)原來是“人(ren)(ren)”不(bu)行，于是停(ting)下開(kai)始(shi)整頓(dun)“人(ren)(ren)”。在(zai)(zai)整頓(dun)過程中，一(yi)些領導(dao)會系統(tong)地考慮人(ren)(ren)才(cai)梯隊建設的(de)(de)問題，考慮人(ren)(ren)才(cai)的(de)(de)選拔標(biao)準和(he)任(ren)用問題。在(zai)(zai)公司發展中，誰應該(gai)上，誰應該(gai)下，需要建立一(yi)套合適的(de)(de)選拔機制(zhi)，改變過去靠業(ye)務能(neng)力的(de)(de)單一(yi)指標(biao)選用的(de)(de)問題。