很(hen)多企(qi)業(ye)的考核(he)是采用的KPI，現(xian)在又有(you)很(hen)多企(qi)業(ye)加入了OKR。從當前很(hen)多企(qi)業(ye)的發(fa)展現(xian)狀來看，KPI的方向是對的，問題出在：不成熟(shu)的企(qi)業(ye)采用了(le)成熟(shu)企(qi)業(ye)總結(jie)的考核標準(zhun)，這些標準(zhun)被拿來使用，經(jing)過簡單(dan)的調整和(he)優(you)化，甚至未進行調整和(he)優(you)化，所以(yi)在很多(duo)企(qi)業(ye)出(chu)現(xian)(xian)“小馬拉大車”的不和(he)諧現(xian)(xian)象。

企業考核是(shi)(shi)一(yi)項非常(chang)重要(yao)的事(shi)情，對于企業業務發展的不同(tong)階(jie)段(duan)，企業應該采用不同(tong)的激勵(li)方(fang)式。所以，企業先清楚你所處的階(jie)段(duan)，階(jie)段(duan)的現狀和目標是(shi)(shi)什(shen)么，再去考慮如何激勵(li)。

企業(ye)(ye)在業(ye)(ye)務萌(meng)(meng)芽(ya)期(qi)，業(ye)(ye)務工(gong)作(zuo)很(hen)(hen)多內容在于創新，此時的(de)企業(ye)(ye)沒有規(gui)范(fan)的(de)流程和標(biao)準，不宜(yi)采(cai)用KPI，OKR方式(shi)(shi)可能會更適(shi)合(he)或者采(cai)用最直接的(de)目標(biao)計劃考核法(fa)。具(ju)體操(cao)作(zuo)是(shi)企業(ye)(ye)和業(ye)(ye)務責任人(ren)溝通明(ming)確關(guan)鍵任務和需要(yao)達(da)成(cheng)的(de)關(guan)鍵目標(biao)，企業(ye)(ye)對(dui)任務過程節點(dian)和關(guan)鍵目標(biao)達(da)成(cheng)情況進行評(ping)價(jia)。萌(meng)(meng)芽(ya)期(qi)，還沒有成(cheng)熟的(de)業(ye)(ye)務客(ke)戶，即(ji)使采(cai)用“提成(cheng)”模式(shi)(shi)，也很(hen)(hen)難實現目標(biao)。有很(hen)(hen)多剛(gang)創業(ye)(ye)的(de)老板問，為什么我給(gei)的(de)提成(cheng)那么高，銷售員仍然(ran)拉不來業(ye)(ye)務，就是(shi)時機不對(dui)。

業務(wu)進入起步期后，企業有(you)了一定(ding)的客戶和業務(wu)量，此時可(ke)(ke)以(yi)采(cai)用(yong)“提成制(zhi)”模式(shi)(shi)。“提成制(zhi)”模式(shi)(shi)，可(ke)(ke)以(yi)激(ji)勵(li)員工工作積極性，促進業務(wu)團隊迅速搭建。在這個模式(shi)(shi)中，不可(ke)(ke)一味用(yong)“提成”刺激(ji)，需(xu)要系統設計“提成制(zhi)方案(an)”，防(fang)止過高的提成為企業未來(lai)的坑(keng)。

例(li)子：一(yi)(yi)項(xiang)新業務，市(shi)場(chang)平均(jun)提(ti)(ti)成(cheng)(cheng)為(wei) 2%。A公司(si)在推出該項(xiang)業務時，為(wei)了迅(xun)速組(zu)建團隊并提(ti)(ti)高員工積極性給予(yu)了3%—4%的提(ti)(ti)成(cheng)(cheng)。經過(guo)兩(liang)年的發展(zhan)，業務規(gui)模翻了2倍(bei)，A公司(si)老板(ban)發現僅提(ti)(ti)成(cheng)(cheng)一(yi)(yi)項(xiang)就比(bi)市(shi)場(chang)同行多付出一(yi)(yi)倍(bei)的成(cheng)(cheng)本，于(yu)是召集(ji)業務、人(ren)力進(jin)行提(ti)(ti)成(cheng)(cheng)改(gai)革，降低業務提(ti)(ti)成(cheng)(cheng)，向市(shi)場(chang)靠攏。結果導致業務動蕩，半年時間，業績下滑嚴重。

“提(ti)成制(zhi)”模式是(shi)一劑很猛的(de)藥，但(dan)用(yong)時企(qi)業(ye)卻(que)不(bu)能(neng)“猛嗑(ke)”，一定(ding)要做好系統化(hua)設計，比如采用(yong)提(ti)成加補貼的(de)模式，收益不(bu)變(bian)，定(ding)義卻(que)不(bu)同，為公司后期(qi)的(de)激勵改進奠定(ding)基礎。

業務(wu)發(fa)(fa)展期，老客(ke)戶變多，業務(wu)維(wei)護和(he)服務(wu)成(cheng)本增加，這個(ge)維(wei)護過程在(zai)很多管理不完善的企業基本是通過業務(wu)人(ren)(ren)員(yuan)本人(ren)(ren)去實(shi)現，造成(cheng)業務(wu)人(ren)(ren)員(yuan)更多的時間(jian)花在(zai)企業內部的協調性工作上，而開發(fa)(fa)新客(ke)戶的時間(jian)減少，對公(gong)司的可持續發(fa)(fa)展造成(cheng)嚴重影響(xiang)。

例子：在服務一(yi)地產(chan)標識認證(zheng)的(de)企業(ye)(ye)，老員工每(mei)天忙老客戶(hu)事務性工作占用(yong)很多時(shi)間，無(wu)暇(xia)去帶能力弱的(de)新員工，企業(ye)(ye)業(ye)(ye)務推進難度加(jia)大。在我們咨詢(xun)師(shi)的(de)建議(yi)(yi)下，公司成立了市場服務部(bu)，專門處理客戶(hu)日常(chang)事務性工作。后來企業(ye)(ye)負責人提(ti)到，市場服務部(bu)成立得非常(chang)及時(shi)，非常(chang)感謝我們咨詢(xun)方當(dang)時(shi)的(de)建議(yi)(yi)。

在企業發(fa)展期(qi)，如果企業采用的(de)(de)(de)是高額(e)提(ti)(ti)成(cheng)模式(shi)，則老(lao)(lao)員工(gong)(gong)(gong)會為了(le)個人收益(yi)抓緊老(lao)(lao)客(ke)戶(hu)(hu)，此種(zhong)情況下，老(lao)(lao)員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)流失就意味著客(ke)戶(hu)(hu)流失。所以(yi)，業務(wu)(wu)發(fa)展期(qi)，公司一定(ding)要完(wan)善管理(li)體系，建立相(xiang)應的(de)(de)(de)職能部門，解(jie)決老(lao)(lao)客(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)服務(wu)(wu)工(gong)(gong)(gong)作，讓老(lao)(lao)員工(gong)(gong)(gong)有(you)更多精力去開發(fa)新(xin)客(ke)戶(hu)(hu)或提(ti)(ti)升(sheng)老(lao)(lao)客(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)份額(e)。為激勵老(lao)(lao)員工(gong)(gong)(gong)，老(lao)(lao)客(ke)戶(hu)(hu)業務(wu)(wu)維護(hu)可以(yi)一直通(tong)過(guo)提(ti)(ti)成(cheng)兌(dui)現，提(ti)(ti)升(sheng)的(de)(de)(de)份額(e)通(tong)過(guo)“增量(liang)獎金”兌(dui)現，保持老(lao)(lao)員工(gong)(gong)(gong)老(lao)(lao)業務(wu)(wu)維護(hu)和(he)新(xin)業務(wu)(wu)開發(fa)的(de)(de)(de)積極性。

業務(wu)(wu)成熟(shu)期(qi)，員工(gong)擁有了一定(ding)的(de)相對(dui)穩(wen)定(ding)的(de)客戶資(zi)源，經(jing)過長期(qi)合作，員工(gong)、客戶和公司(si)都(dou)驗(yan)證(zheng)了對(dui)方的(de)品質和服務(wu)(wu)，管理(li)完善的(de)公司(si)，也會形成在產品、技術等方面的(de)系統支(zhi)持和服務(wu)(wu)，員工(gong)、客戶和企業形成了穩(wen)定(ding)的(de)共贏關系。

業務(wu)發(fa)展成(cheng)熟的企業，一般會實現高度組織化和制度化管(guan)理，市(shi)場也趨于成(cheng)熟，部分骨干人(ren)才的離職不(bu)會明顯地導致組織的震蕩，但真正優秀的人(ren)才一般也不(bu)會向(xiang)這類企業流入。既(ji)得(de)利(li)益的“老(lao)人(ren)們(men)”不(bu)會讓渡核心崗(gang)位及利(li)益，新的經營管(guan)理思(si)想會受到阻(zu)礙，除非“老(lao)大”是那種有思(si)想、有抱負、敢于改革且意志堅定(ding)的人(ren)，否則根本(ben)無法破局。處于這一階(jie)段的企業可以通(tong)過合伙模式使企業煥發(fa)活力。

結(jie)束語(yu)

企(qi)(qi)業(ye)(ye)激(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)政策效(xiao)果差，很(hen)多企(qi)(qi)業(ye)(ye)根(gen)本沒把激(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)看(kan)做企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)重要(yao)管理(li)內容(rong)，認為一切業(ye)(ye)務(wu)為大，但激(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)和業(ye)(ye)務(wu)發展是(shi)(shi)共(gong)生共(gong)存的(de)(de)(de)(de)(de)關系，沒有正確的(de)(de)(de)(de)(de)激(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)方式，業(ye)(ye)務(wu)就無(wu)法發展。同(tong)時企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)激(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)政策不(bu)能(neng)簡單粗暴地(di)復(fu)制(zhi)，而(er)需(xu)要(yao)根(gen)據業(ye)(ye)務(wu)發展的(de)(de)(de)(de)(de)階段和特征(zheng)系統規劃、組(zu)合設計(ji)，這樣才能(neng)輔(fu)助業(ye)(ye)務(wu)持續(xu)、穩(wen)健地(di)發展。業(ye)(ye)務(wu)可(ke)持續(xu)性的(de)(de)(de)(de)(de)發展是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)激(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)政策的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)，激(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)方式僅僅是(shi)(shi)手(shou)段，當目(mu)(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)能(neng)實現的(de)(de)(de)(de)(de)時候，激(ji)(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)手(shou)段就需(xu)要(yao)及時調整(zheng)。