培訓(xun)，讓企(qi)業(ye)又疼又不舍！

 企(qi)業發展(zhan)離不(bu)開(kai)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)，但很多(duo)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)又無法讓(rang)(rang)企(qi)業立竿見影(ying)。最讓(rang)(rang)企(qi)業為難的(de)(de)是，業務(wu)人員工作(zuo)業績差，企(qi)業想通過培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)改(gai)變現狀，但培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)一(yi)次失望(wang)一(yi)次。到(dao)底是培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)方向不(bu)對？還是培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)方式不(bu)對？還是選的(de)(de)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)老師不(bu)對？培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)者(zhe)和被培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)者(zhe)都認為是對方的(de)(de)錯。員工培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)到(dao)底應該(gai)如何做？

培(pei)訓的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)是(shi)讓員工(gong)在(zai)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)上發揮最(zui)大價(jia)值(zhi)(zhi)，實(shi)現(xian)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)期望目(mu)標(biao)。要想(xiang)實(shi)現(xian)這一(yi)目(mu)的(de)(de)(de)，企業(ye)(ye)就必須清楚(chu)某一(yi)員工(gong)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)承擔的(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)是(shi)什么(me)(me)，崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)價(jia)值(zhi)(zhi)實(shi)現(xian)需要的(de)(de)(de)能(neng)力支撐是(shi)什么(me)(me)，勝任這個崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)的(de)(de)(de)人需要具(ju)備什么(me)(me)條件(jian)（知識、技能(neng)、經驗、素(su)養等），如何讓現(xian)有員工(gong)具(ju)備這些條件(jian)。企業(ye)(ye)是(shi)否清楚(chu)這些取決于企業(ye)(ye)對崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)的(de)(de)(de)管理是(shi)否到(dao)位(wei)(wei)，崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)作為企業(ye)(ye)最(zui)小的(de)(de)(de)組織單(dan)元，企業(ye)(ye)對它的(de)(de)(de)管理必須做到(dao)：

 第一，構建崗(gang)位(wei)角色模型(xing)，清楚崗(gang)位(wei)所承擔(dan)的價值和期望；

 第(di)二，搭建崗位(wei)能力模型，搞清一個崗位(wei)價值實(shi)現(xian)的(de)能力支撐體系是(shi)什么；

 第(di)三，梳理和組織(zhi)崗位知識(shi)標準(zhun)，對能力模型中的每(mei)一種能力所需知識(shi)做出(chu)界定(ding)；

 第四(si)，制定崗位(wei)員工提(ti)升發(fa)展計(ji)劃，培養(yang)員工能力。

 企業在做培(pei)訓時，如(ru)果(guo)不(bu)了解這些，沒(mei)有這些內容(rong)作為基礎，培(pei)訓的方(fang)向也就很難定(ding)位精(jing)確。‍

 崗位知識(shi)管理落地(di)動(dong)作(zuo)的(de)關鍵是員(yuan)工(gong)(gong)方便(bian)調用(yong)和使(shi)用(yong)這些(xie)知識(shi)，并在(zai)使(shi)用(yong)后(hou)(hou)企業(ye)能(neng)(neng)(neng)夠(gou)做(zuo)出效(xiao)果評(ping)估。知識(shi)做(zuo)不到隨時(shi)調用(yong)，會(hui)降低工(gong)(gong)作(zuo)進度和效(xiao)率；沒有評(ping)估，就無法發現(xian)員(yuan)工(gong)(gong)知識(shi)能(neng)(neng)(neng)力(li)的(de)差距。發現(xian)差距后(hou)(hou)方可制定(ding)具體(ti)的(de)知識(shi)提升計劃、能(neng)(neng)(neng)力(li)發展(zhan)計劃。制定(ding)時(shi)，不能(neng)(neng)(neng)脫離(li)員(yuan)工(gong)(gong)所在(zai)崗位的(de)角色模(mo)型(xing)(xing)、能(neng)(neng)(neng)力(li)模(mo)型(xing)(xing)及崗位知識(shi)要求標準及對(dui)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)評(ping)測分析情況，轉崗或(huo)有其他(ta)培(pei)養方向的(de)除外。

  培養(yang)發展(zhan)計劃(hua)制(zhi)定后就面(mian)臨著(zhu)我們(men)執行“培訓”動作。培訓

  選擇何種方式(shi)，一(yi)定(ding)要根據形式(shi)隨著內容(rong)變，不(bu)同(tong)的(de)內容(rong)匹配不(bu)同(tong)的(de)方式(shi)，常用(yong)的(de)方式(shi)有：授課培(pei)訓、崗位輪換、自我學(xue)習(xi)(xi)、導師(shi)(shi)指導、項目參與、工作實(shi)(shi)踐等。比(bi)如員(yuan)工EXCEL表(biao)格處(chu)理不(bu)熟練，可以(yi)(yi)通過自我學(xue)習(xi)(xi)或者老師(shi)(shi)授課學(xue)習(xi)(xi)解決；比(bi)如銷售(shou)員(yuan)的(de)溝通技能差，可以(yi)(yi)通過訓戰、實(shi)(shi)戰提升。‍

  大多企(qi)業都會做崗位(wei)知識梳理和員工(gong)培(pei)訓(xun)，如(ru)果單看(kan)內容，有的(de)(de)做得還(huan)不錯，但談到效果，卻相差甚(shen)遠。把這(zhe)些(xie)工(gong)作與優(you)秀企(qi)業的(de)(de)做法對比，會發(fa)現主(zhu)要的(de)(de)差距有三個方面：

  一，工作雖(sui)做(zuo)但不(bu)深入，比(bi)如(ru)崗位(wei)知識梳(shu)理，大多(duo)都(dou)(dou)是面上的，很少(shao)有企(qi)業能把崗位(wei)知識按任務做(zuo)出知識包，甚至(zhi)有些企(qi)業任務場景都(dou)(dou)不(bu)劃(hua)分(fen)；

  二(er)，工作雖做但執行不到位(wei)，比如很多企(qi)業(ye)會對員工定期評(ping)(ping)測，但評(ping)(ping)測簡(jian)單，并(bing)且沒有后續(xu)動作；

  三，工作(zuo)雖做但針對性不強，比如我們典(dian)型的培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)工作(zuo)，很多企業做培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)時(shi)要么(me)簡單地了(le)解一下員(yuan)工需求，要么(me)就是領導(dao)感覺該培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)，培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)的針對性非常差，培(pei)(pei)訓(xun)(xun)(xun)后出現兩頭不滿意的現象。

  培訓(xun)(xun)一(yi)定結(jie)合崗位任務管理，做到方向明確(que)，定位精準(zhun)，再配以(yi)合適(shi)分方式。有(you)些技能、能力(li)的(de)培養不是授課能解(jie)決的(de)，工(gong)(gong)作本身就是對員工(gong)(gong)的(de)一(yi)種能力(li)訓(xun)(xun)練，越工(gong)(gong)作多的(de)企業，員工(gong)(gong)成(cheng)長(chang)越快。所以(yi)，員工(gong)(gong)的(de)成(cheng)長(chang)最終要(yao)回歸到實際工(gong)(gong)作任務上。‍