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組織問題，都是人的問題嗎？【案例分享】 上周五拜訪一客戶，企業提出銷售(shou)(shou)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)技能差，領導想給(gei)他們做(zuo)次培(pei)訓。到(dao)企業面談溝通時，負(fu)責人(ren)(ren)(ren)把10多個（部(bu)分人(ren)(ren)(ren)員(yuan)）銷售(shou)(shou)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)聚到(dao)會議(yi)室，讓大(da)家談談需要培(pei)訓什么內容。 顧問問銷售人員：“在與客戶溝通中(zhong)，大家感覺最難表(biao)達或者有難度的是什么(me)？” 結(jie)果幾乎所(suo)有的(de)銷售人員都提到(dao)了(le)一個同樣(yang)的(de)問題，“我們需要(yao)產(chan)品技術(shu)培訓，尤(you)其是組裝(zhuang)產(chan)品的(de)性能知識，產(chan)品不行給客戶說得再(zai)好也難做(zuo)成(cheng)交易。” 顧(gu)問(wen)問(wen)負責人：“咱(zan)們(men)的產(chan)品何做培(pei)訓？” 負責人(ren)(ren)說：“代理的產品是廠家派人(ren)(ren)來培訓(xun)，自組的產品由自己的工(gong)程師做(zuo)培訓(xun)。沒(mei)有(you)非常完善的培訓(xun)機(ji)制，但這不(bu)是重(zhong)點，因為同樣的制冷壓縮機(ji)超，有(you)人(ren)(ren)賣得很好，有(you)人(ren)(ren)業績差，二十多個業務員，有(you)五六個做(zuo)得好的，其他(ta)都平平，所以領導想給他(ta)們(men)做(zuo)做(zuo)培訓(xun)，實在不(bu)行就(jiu)換人(ren)(ren)” 顧問：“也就是說，領導認(ren)為業績不好的人(ren)，他們能(neng)力或態度有問題，對嗎” 負(fu)責人：“是的。肯定是能力或(huo)態度存在一定問(wen)題(ti)，因為這些員工(gong)大多都是5年以上的員工(gong)了”。 顧問：“他們(men)的能力或態度(du)出現問題，你認為是個人原因(yin)還是公(gong)司原因(yin)呢？” 負責人：“主要還是個(ge)人原因(yin)，畢竟還有不(bu)少做得不(bu)錯的呀” 顧問：“拋開銷售員個人，咱們組織管理的優點有哪些(xie)，能(neng)說(shuo)一下嗎？” 負責人(ren)：“我們組(zu)織架構(gou)很清晰，經過這次培訓，我們也想看(kan)看(kan)銷(xiao)售員能否改(gai)進(jin)，沒有改(gai)進(jin)的人(ren)員考慮下一步進(jin)行崗位調整。人(ren)不行，組(zu)織管理也沒法改(gai)進(jin)。” ...... 顧問(wen)想用組織(zhi)框架(jia)性(xing)(xing)思(si)維引導(dao)負責人(ren)(ren)深入溝通，看(kan)是(shi)否(fou)能發(fa)現結(jie)構性(xing)(xing)或系統性(xing)(xing)原因，而不(bu)是(shi)停(ting)留在“都是(shi)人(ren)(ren)的問(wen)題”這個(ge)比較淺顯(xian)的層(ceng)次上，但(dan)談來談去(qu)，負責人(ren)(ren)總是(shi)繞不(bu)開“人(ren)(ren)”的這個(ge)主題。
組織(zhi)問題并不都是人的(de)問題 什么企業一談(tan)到組織問(wen)題，就變(bian)成(cheng)(cheng)了人(ren)的(de)問(wen)題；提(ti)到組織設計，就變(bian)成(cheng)(cheng)架構調(diao)整和人(ren)員調(diao)整問(wen)題。也(ye)許是慣性(xing)思維(wei)導致，因所有(you)的(de)事情(qing)都是由人(ren)做(zuo)(zuo)的(de)，事情(qing)做(zuo)(zuo)不好(hao)，歸因于人(ren)非常容易。 當問(wen)題歸于人，解決(jue)問(wen)題的(de)(de)(de)措施也就變成了“改變人”，可到(dao)頭來卻發(fa)現問(wen)題依然(ran)沒解決(jue)。這是因為(wei)人的(de)(de)(de)能力(li)態度的(de)(de)(de)背后(hou)是“組織(zhi)系統”的(de)(de)(de)支撐，“組織(zhi)系統”的(de)(de)(de)背后(hou)是“目標戰略”，“目標戰略”的(de)(de)(de)背后(hou)是“環(huan)境”，這一層層剝開，其是人對業務問(wen)題的(de)(de)(de)影響真的(de)(de)(de)沒有高到(dao)你所(suo)認為(wei)的(de)(de)(de)程度。 不(bu)滿意就找人(ren)的(de)原因，這個過于(yu)簡(jian)單的(de)思維嚴重阻止企(qi)業取得持(chi)續成功。這也是(shi)(shi)為什么(me)很多企(qi)業發展有問題(ti)就培(pei)訓(xun)，培(pei)訓(xun)后要(yao)么(me)是(shi)(shi)培(pei)訓(xun)師(shi)不(bu)行，要(yao)么(me)是(shi)(shi)培(pei)訓(xun)機構不(bu)行，總之(zhi)都不(bu)是(shi)(shi)自身的(de)原因。豈不(bu)知，你的(de)問題(ti)并不(bu)一定(ding)是(shi)(shi)人(ren)的(de)問題(ti)。 人盯(ding)(ding)人與(yu)系統盯(ding)(ding)人 組織發(fa)展中出現的(de)問題不完(wan)全是人的(de)問題，那跟人到底有多(duo)大的(de)關系呢？我們可以從(cong)企(qi)業的(de)發(fa)展階段來看這個問題。 第一，創(chuang)業公司或小公司，發展靠的(de)(de)(de)是員工(gong)的(de)(de)(de)勇氣、市場的(de)(de)(de)機會及個人的(de)(de)(de)運氣。管理(li)簡單(dan)粗暴，靠“人盯人”，這個時候(hou)確實(shi)需要“個人英雄”，企業的(de)(de)(de)問題(ti)基(ji)本就是人的(de)(de)(de)問題(ti)。 第二，發展期(qi)或(huo)中等(deng)規模的(de)公司，發展靠的(de)是(shi)管(guan)理(li)(li)牽引，需要相對清(qing)晰的(de)目標(biao)戰(zhan)略，實施到位的(de)計劃措施，具備(bei)企(qi)業發展的(de)組(zu)織能力(li)和匹配的(de)文(wen)化。該(gai)階段企(qi)業管(guan)理(li)(li)方式需要“人(ren)(ren)(ren)盯(ding)人(ren)(ren)(ren)盯(ding)人(ren)(ren)(ren)”。隨(sui)著事情的(de)不斷(duan)增多，一人(ren)(ren)(ren)盯(ding)不過來，企(qi)業就需要有幾個能獨當一面，能帶兵練(lian)兵的(de)骨干，也就是(shi)說這個時候(hou)，企(qi)業一定有腰部(bu)力(li)量。 第三，成熟期或大規模公司，企業管(guan)理靠的(de)(de)是“系(xi)統(tong)傳(chuan)遞(di)”，如果用“人(ren)盯(ding)(ding)(ding)人(ren)盯(ding)(ding)(ding)人(ren)”模式，則會因中間(jian)盯(ding)(ding)(ding)的(de)(de)人(ren)不(bu)斷增(zeng)多，信息傳(chuan)遞(di)偏(pian)差越(yue)來越(yue)大，越(yue)盯(ding)(ding)(ding)越(yue)亂。所以，該階段(duan)企業管(guan)理模式需升級為“人(ren)盯(ding)(ding)(ding)系(xi)統(tong)，系(xi)統(tong)盯(ding)(ding)(ding)人(ren)”。組織系(xi)統(tong)的(de)(de)建設與完善是該階段(duan)企業管(guan)理的(de)(de)一(yi)項重點內容，它承(cheng)載著(zhu)難以短期被他人(ren)復制(zhi)的(de)(de)競爭(zheng)力。 企(qi)業發展的(de)階段不同(tong)，管理模式(shi)不同(tong)，產生問題的(de)原因及解決問題的(de)方(fang)式(shi)不同(tong)。
在探討企業問(wen)(wen)題(ti)時，負責人(ren)(ren)一定要(yao)對企業發展(zhan)有清晰的(de)認識和分析，不能一有問(wen)(wen)題(ti)，就(jiu)說是人(ren)(ren)的(de)問(wen)(wen)題(ti)。也(ye)可能是當(dang)前“人(ren)(ren)才重要(yao)性(xing)”被提的(de)比較多，被不自覺(jue)地引導到(dao)(dao)“人(ren)(ren)”上面(mian)。績效問(wen)(wen)題(ti)解決專家吉爾伯特曾提到(dao)(dao)，關(guan)(guan)于職(zhi)場績效問(wen)(wen)題(ti)，“環境(jing)因素(su)”對于個人(ren)(ren)的(de)績效表(biao)現起(qi)到(dao)(dao)關(guan)(guan)鍵作用(yong)，影(ying)響(xiang)占比超過75%。 所以，想要(yao)改善員工表(biao)現，可以嘗(chang)試從改變環境(jing)因素(su)入手(shou)，遠比把焦點放在人(ren)(ren)身上起(qi)到(dao)(dao)的(de)作用(yong)大。 聲明：本公眾號非(fei)原(yuan)創(chuang)圖文源自網絡或其(qi)他途(tu)徑，版(ban)權歸原(yuan)創(chuang)作(zuo)者所有(you)(you)。編輯(ji)時會略有(you)(you)修(xiu)改(gai)，如有(you)(you)侵權請(qing)及時聯系(xi)我們糾正。
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