中小民(min)營企業用工(gong)解決方向

【案例問題】

最近兩家咨詢客戶，在溝通(tong)調(diao)研階段遇到了同樣的問(wen)題(ti)，人力資源負責人水(shui)平雖然說不上多(duo)專業(ye)，但根(gen)據(ju)溝通(tong)，他(ta)們(men)為企(qi)業(ye)做套能(neng)適合當(dang)前(qian)階段發展的薪(xin)酬制度(du)是(shi)沒問(wen)題(ti)的，HR自(zi)己(ji)也(ye)認(ren)為是可以的(de)，但(dan)最終都(dou)想(xiang)通(tong)過第三方(fang)來做這(zhe)件事情。溝通(tong)探知的(de)原因是：重要部門、重要崗(gang)位基本都(dou)是老板的(de)七大(da)(da)姑八大(da)(da)姨之類，他們自(zi)己(ji)很(hen)難推動新項目。

中(zhong)小民營企(qi)業的(de)特點

民營(ying)企業作為國民(min)經濟增長的重要組成部分(fen)之一(yi)，隨著經濟體制的不斷改革及信息技術化不斷地迭代(dai)，管理中存在的隱患逐(zhu)漸暴露出(chu)來。

由于(yu)大部分中小型民營企業規模較小，技術設備、員(yuan)工素(su)質、管理(li)水平(ping)和企業文化等方面同歐美等相同規模的企(qi)業比(bi)較還(huan)存在較大的(de)差距，這也是當前國(guo)貨出海(hai)遇到ESG問題的原因之一。

民營企業在(zai)管理中普遍存在(zai)家族化經營(ying)管理問題(ti)。家族企(qi)業(ye)創業(ye)時期可以擰成(cheng)一股(gu)繩(sheng)的優勢(shi)在企(qi)業(ye)發展(zhan)期及后代接管方(fang)面都出現了瓶頸。部分民營(ying)企業所(suo)有權(quan)和經營(ying)權(quan)過(guo)于集(ji)中(zhong)，產(chan)權(quan)結(jie)構相對單一，使企業在市場上沒有很強生命力和競爭(zheng)力，嚴重(zhong)影響企業的長遠(yuan)發展。所以，民營(ying)企業整(zheng)體呈現的是：經濟(ji)實力不強，生命周期短(duan)暫。

用工(gong)存在的問題

中小型(xing)民營企(qi)業管理者大多為白手起家的創業人員，企(qi)業起步發(fa)展的過程中基本都(dou)是以業務為主(zhu)，管理落(luo)后的現象(xiang)普遍存在(zai)。

在過去相當(dang)長一個時(shi)期，民營企業的整體快(kuai)速發展主要得(de)益于我國政策和(he)市場需求，但在生產技術和管理(li)基礎(chu)方面沒有突出的優勢(shi)。

   在(zai)用(yong)工(gong)方面，大部(bu)分(fen)中小型民營(ying)企業沒有擺脫(tuo)傳統的用工(gong)管(guan)(guan)理(li)模式，人(ren)力資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)上仍然處于行(xing)政性事務處理(li)階段，基本(ben)是純行政(zheng)性部門(men)，缺乏人力資源管理系統及完善的管理制(zhi)度，導致(zhi)用工不規范，阻礙(ai)了(le)企業成長。

中小型民營企(qi)業對現(xian)代企(qi)業管理缺乏(fa)基本認識(shi)，導致(zhi)企(qi)業沒有健全的人(ren)力資源管理體(ti)系，在用人(ren)機制、員(yuan)工(gong)(gong)考核、團(tuan)隊管理等用人(ren)方面存在諸多(duo)(duo)弊端。對于企(qi)業，用工(gong)(gong)問(wen)題(ti)多(duo)(duo)造成(cheng)(cheng)人(ren)員(yuan)流失，人(ren)才(cai)流失；對于社(she)會，用工(gong)(gong)問(wen)題(ti)多(duo)(duo)造成(cheng)(cheng)員(yuan)工(gong)(gong)整體(ti)素(su)質提高慢，并且(qie)難度加大(da)。

如(ru)何(he)解決(jue)用工存(cun)在的問題(ti)

作為船(chuan)小(xiao)好調頭，集權好調整的中小(xiao)民營企業(ye)，要想在智能數字化(hua)時代，讓個性化(hua)突出(chu)的員工(gong)愿意跟著你干，愿意同(tong)你一起干，必須(xu)在用(yong)人觀念、用(yong)人規范和管理(li)模式(shi)上做出(chu)改變，否則被淘(tao)汰的不是(shi)員工(gong)，而(er)是(shi)老板。這時，也許你會(hui)自嘲，不是(shi)員工(gong)拋棄了我，是(shi)時代沒有給我打招呼(hu)。

1、更新觀念(nian)

企業管理者要跟上時代(dai)，隨時了解新的人力(li)資源管理觀念，重視企業人力資源戰(zhan)略(lve)管理，一定要培養專業的(de)人力資源管(guan)理人才/人力資源管理隊(dui)伍，不斷豐富他們的(de)專業知識，及時進行理念更(geng)新。其實(shi)這也是很多企業愿意用年輕(qing)人的原因，年輕(qing)人接受新(xin)觀(guan)念(nian)快，學習新(xin)技能快。

2、健全制度

通(tong)過制度建設(she)，規范員工招(zhao)聘、培(pei)訓、上崗、考核、獎懲(cheng)激勵及員工權益保障等環節，不斷提高員工(gong)的知識水平和職業化素養。對于一個企業，建立(li)客觀、公正的(de)(de)績效評估(gu)體系，明確(que)崗(gang)位職(zhi)責，突出激勵機制的(de)(de)重要性是企業必不可少(shao)的管理措施，實際情況是，很多中小(xiao)企業都沒有。

3、升級管(guan)理(li)模式

“打仗親兄弟、上陣父子兵”在創業時期最適合，當企(qi)(qi)業進入發展期，企(qi)(qi)業必須(xu)改(gai)變(bian)家族式(shi)管理模式(shi)。通(tong)過規范的管理，實現“舉賢任能、唯才是用(yong)”，在用人方面(mian)突(tu)破(po)傳(chuan)統家族觀念(nian)的束縛(fu)，大膽(dan)聘用具有管(guan)理水平和技能的人才進入(ru)到企業管(guan)理的關鍵崗位(wei)，打造適應市場機制的知識型(xing)的人才隊伍。

中小民(min)營企業作為我國(guo)經濟(ji)“金字塔(ta)”的(de)塔(ta)基，量(liang)大面(mian)廣、鋪天蓋地，是我國(guo)產業(ye)轉型和(he)躍(yue)升的微(wei)觀基(ji)礎(chu)，在(zai)新一輪產業(ye)變革浪潮下，中(zhong)小企業(ye)數字(zi)化轉型已(yi)成為(wei)我國(guo)經濟發展的重大戰(zhan)略問題(ti)。試(shi)想，如果我們連基礎的規范化管理都沒做好，如何進行數(shu)字(zi)化轉型（數字化轉型大多是(shi)建立在規范的基礎之上）。在經濟環境復雜變化的當下(xia)，中小企業必須進行自我革(ge)新，快速進(jin)行管理規(gui)范提升，完善人力(li)資源用工管理機制(zhi)，激(ji)發員(yuan)工創新(xin)發展(zhan)動能，是(shi)企業發展(zhan)的(de)必由之(zhi)路。

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