績(ji)效(xiao)管理，如何從KPI轉向OKR

隨著OKR熱度的(de)上(shang)升，公司針對客(ke)戶問的(de)(de)比較多的(de)(de)問題連續發了四篇(pian)公眾號文章，但是(shi)依然很(hen)多人在問：企業現(xian)在采(cai)用的(de)(de)KPI 考核，能否在(zai)此基礎上轉到OKR？

KPI和OKR的相似之處

KPI和OKR有很多相似之處(chu)，因為相似，造成(cheng)很多人難以真正區分，甚至有(you)些企業在導入OKR后，感覺(jue)和(he)KPI沒有太大區別，依然是“目標－分解－實施－評價考核”的套路。

KPI－關鍵業績指標法，是當前企業績效(xiao)管理用得(de)最多的方法。它的核(he)心思路是從企業戰略(lve)出發，由上至下層(ceng)層(ceng)分(fen)解目標，制定衡(heng)量工(gong)作產出的量化(hua)指標，通過物(wu)質 激勵員工完成(cheng)目(mu)標。

OKR－目標(biao)與(yu)關鍵成果(guo)法，實際上是(shi)目標管理法的一個表現(xian)形(xing)式，屬于理念既有、方法改良。OKR實施，弱(ruo)化結果考核，突顯“對人正向評價，對事要求嚴格”的原則，這需要員工有較高的(de)自我管理能(neng)力(li)，這(zhe)是OKR能夠落地考核的前提。

績效如何從(cong)KPI轉OKR

當(dang)前企業(ye)實施KPI績效考核的(de)比較多，但并沒有達(da)到企業(ye)想要的(de)結果，OKR的(de)風(feng)一(yi)吹，大家似乎感覺到了新(xin)氣象(xiang)，于是一(yi)些實施(shi)KPI的(de)企業(ye)也(ye)想嘗(chang)試轉(zhuan)為OKR，如果(guo)真想轉，企業(ye)必須思考清楚如下幾個問題(ti)：

第一、是否真的需要OKR

OKR比(bi)較(jiao)適合(he)于那些采用創新(xin)戰略或者愿意為(wei)實現挑戰性目(mu)標(biao)采取創(chuang)新(xin)舉措的(de)企(qi)業(ye)，它(ta)們愿意(yi)承擔創新中(zhong)出現的(de)風險。而對于(yu)那(nei)些(xie)采用成(cheng)本優先戰略的企業(ye)，以及采取(qu)跟(gen)隨或(huo)復制戰(zhan)略的企業(ye)來說，采用KPI更合(he)適。

第二、是否能(neng)做(zuo)到“使命驅動”

企(qi)業領導認可OKR的核心(xin)是(shi)“人(ren)的內(nei)驅力”這個(ge)理念嗎？

KPI和(he)OKR的理念(nian)是(shi)相反的，KPI偏向(xiang)于(yu)控(kong)制和外部激勵，通常采用“胡蘿卜+大(da)棒”的做法，而OKR重(zhong)在(zai)人的內部驅動，通(tong)常采(cai)用“承諾+責任”的做法。

第三、OKR在企業(ye)內多大范(fan)圍(wei)內實施

即(ji)使企(qi)業采用OKR，也并非(fei)企(qi)業內所有崗位(wei)都(dou)適合。對于銷售和生產(chan)崗(gang)位，KPI可能更合適(shi)。因為這(zhe)兩類崗位的產(chan)出(chu)通常有(you)量化的衡量標(biao)準，而且物質激勵和(he)產(chan)出(chu)掛(gua)鉤(gou)公平合(he)理。OKR更適合銷售(shou)和生(sheng)產之外(wai)的其他崗位。

第四、OKR和(he)績效考核(he)之間是什么關系？

在對OKR的(de)理解中，大家(jia)最難以理解OKR是一種溝通工(gong)具(ju)，而不是考(kao)核(he)工(gong)具(ju)。想采用OKR的人，擔心(xin)如果OKR不(bu)是一種考核工具，員工不會好好工作。這是(shi)對OKR嚴重的不理(li)解。

首(shou)先，OKR認為物質激勵(li)不是(shi)人們干好工作(zuo)最重要的理由，真(zhen)正讓人工(gong)作充(chong)滿動力的，是在使命驅動下，能自主地(di)制(zhi)定目(mu)標(biao)、擁(yong)有(you)目(mu)標(biao)，發揮才能，成(cheng)為(wei)工(gong)作的主人。

其(qi)次，OKR的(de)完成情(qing)況不是和考核無關。OKR完(wan)成(cheng)得越出色，越有可能在年度的業(ye)績(ji)考核中拿到好(hao)的評價。OKR的作用是(shi)讓(rang)員工平時把注意力(li)聚(ju)焦在目標上，目標(biao)和(he)關鍵結果公開(kai)透明，為(wei)實(shi)現目(mu)標，員工需要(yao)充分交流和溝通。

實施OKR的企業，績效考(kao)核主要(yao)依據員工半(ban)年度/一(yi)年度內的工作(zuo)成果及(ji)其他工作(zuo)表現（如對(dui)團隊績效有(you)幫助的活動）和因素（如不可控的環(huan)境因素），而(er)不是OKR的(de)得(de)分。

第五、OKR在技術(shu)上(shang)是否有難點(dian)

實(shi)施OKR的技(ji)術難點，主要為：

企業能否制(zhi)定高質量的目標(biao)，能(neng)否做出準確衡量目標(biao)效果的關(guan)鍵成果指標(biao)，能(neng)否持之以恒地(di)執行OKR。

長期用KPI體系管理的(de)員工，當換到OKR體(ti)系時，會出現：

①員工不(bu)習(xi)慣給自(zi)己制定挑戰(zhan)性的目標；

②評分和物(wu)質激(ji)勵不掛鉤，員(yuan)工認為付出見(jian)不到回(hui)報(bao)。

OKR看起來簡單，但是執行(xing)起來需要毅(yi)力。一旦給自己(ji)定下新的目標，就要不遺(yi)余力地去完成。

第六、能夠否建(jian)立起OKR實(shi)施的約束機制

OKR實施需(xu)要員(yuan)工具備(bei)較(jiao)高的素質和良好的自覺性(xing)，對(dui)員(yuan)工個人的自律性(xing)依(yi)賴較(jiao)強，但想完全(quan)依靠人的自律性去實現OKR管理也(ye)很難，需要企業建(jian)立承諾和定期復(fu)盤核準(zhun)的約束機制。

目(mu)標(biao)(biao)和關鍵成(cheng)果(guo)面向所(suo)有人(ren)公開，這就相當于制(zhi)定目(mu)標(biao)(biao)的(de)人(ren)向其他(ta)成(cheng)員(yuan)做出了正式的(de)承諾(nuo)。團隊中(zhong)的(de)每名成(cheng)員(yuan)定期向(xiang)其他(ta)同事匯報工作進(jin)展，對(dui)齊各自承擔的目標，這(zhe)是定期(qi)的復(fu)盤和(he)核(he)對(dui)機制。

為了讓(rang)這兩個(ge)約束(shu)機(ji)制(zhi)發揮作用，企業管理者要(yao)身體力行，不(bu)但自己堅持，而且嚴格要(yao)求下(xia)級，推(tui)動OKR在整個(ge)組織(zhi)中的運行。

結束語

OKR 強調結果必須服從(cong)目(mu)標(biao)，沒必要像 KPI 制訂好然后強制執行(xing)。真正(zheng)實施OKR，企(qi)業(ye)可以在做(zuo)的過程中修(xiu)正關(guan)鍵結果，只要它們還是服務于原本的(de)目標就行。也可以說 OKR 最重(zhong)要(yao)的作用就是幫助(zhu)你聚焦目標(biao)。

OKR可以促使員工(gong)(gong)、團(tuan)隊、公司進(jin)行思考，排列目標(biao)和任務(wu)的優先級。在公開透(tou)明(ming)的氛圍下，促進(jin)各(ge)層面溝(gou)通協同，使上下集中精力(li)為某(mou)幾件重要工(gong)(gong)作而(er)努力(li)，并且形成了目標(biao)完成過程(cheng)的監督和衡量(liang)。

如果KPI起到了激勵員(yuan)工努(nu)力(li)工作的目(mu)的，那么OKR則會進(jin)一(yi)步(bu)保(bao)證員工(gong)工(gong)作(zuo)方向的(de)正確。

選(xuan)用KPI還是(shi)OKR其實(shi)并不重要(yao)，關鍵是(shi)要(yao)結合企業自身的(de)實(shi)際情況，選(xuan)擇適(shi)合本(ben)企業的(de)。