企(qi)業發展過程中(zhong)，薪(xin)酬績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)方案(an)設(she)(she)計(ji)(ji)中(zhong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)設(she)(she)計(ji)(ji)尤(you)為重(zhong)要，需要考慮績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)工(gong)資設(she)(she)計(ji)(ji)中(zhong)的風險問題(ti)，尤(you)其是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)工(gong)資規定的合理性和靈活性問題(ti)，會嚴重(zhong)影響員(yuan)工(gong)積極性。在(zai)設(she)(she)計(ji)(ji)薪(xin)酬方案(an)的過程中(zhong)，是否真正地(di)將企(qi)業利益、員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)和組(zu)織戰略三者進行有效(xiao)(xiao)的匹(pi)配，是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)設(she)(she)計(ji)(ji)的難點。為提高績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)方案(an)和企(qi)業經營周(zhou)期(qi)/階段(duan)的(de)匹(pi)配(pei)度，需要將企業的(de)長期/近(jin)期發(fa)展計劃(hua)融入到績效(xiao)(xiao)管(guan)理中(zhong)。因為(wei)(wei)每個(ge)企業(ye)的(de)(de)發(fa)展及其生命周期都具有差異性，員工(gong)在不(bu)同階段的(de)(de)工(gong)作(zuo)行為(wei)(wei)需(xu)要不(bu)同，所以企業(ye)績效(xiao)(xiao)的(de)(de)設計務必要考慮(lv)到員工(gong)行為(wei)(wei)，否則(ze)在績效(xiao)(xiao)設計和組(zu)織的(de)(de)人(ren)(ren)力需(xu)求差距(ju)較大的(de)(de)情況下，會(hui)導致業(ye)績不(bu)達標，導致人(ren)(ren)才(cai)流(liu)失，最終導致企業(ye)發(fa)展困難(nan)。

每個企(qi)業(ye)都(dou)有自己(ji)獨特的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)，它是(shi)企(qi)業(ye)價值(zhi)(zhi)(zhi)觀的(de)(de)(de)(de)集中體現(xian)。企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)是(shi)企(qi)業(ye)制(zhi)度管理(li)的(de)(de)(de)(de)核(he)心內容，制(zhi)度設計的(de)(de)(de)(de)支撐(cheng)是(shi)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)，企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬績效制(zhi)度需(xu)要突出企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)核(he)心價值(zhi)(zhi)(zhi)觀，不論從薪(xin)酬水平、薪(xin)酬分配方式還(huan)是(shi)績效激勵方面，都(dou)是(shi)企(qi)業(ye)核(he)心價值(zhi)(zhi)(zhi)觀的(de)(de)(de)(de)反(fan)映，如果不能反(fan)映企(qi)業(ye)真實的(de)(de)(de)(de)文(wen)化(hua)倡導，管理(li)就會出現(xian)形式大于內容，就會出現(xian)看(kan)到的(de)(de)(de)(de)不是(shi)你想要的(de)(de)(de)(de)，這也是(shi)很多企(qi)業(ye)老板常(chang)說的(de)(de)(de)(de)，“為什么你們做的(de)不是(shi)我想要的(de)呢”。

所以，企業在設計績(ji)效薪(xin)酬(chou)方案的過程中，一定科學的對(dui)比薪(xin)酬(chou)績(ji)效方式和(he)組織(zhi)其他獎懲(cheng)制度內(nei)容及其文化倡導的一致性，降低文化偏差的風險。

企業做績效的(de)(de)目的(de)(de)一般(ban)是為了激勵員工(gong)創造更(geng)好的(de)(de)業績(ji)，績(ji)效設計的初衷(zhong)是激(ji)發(fa)員(yuan)工(gong)的潛能，但當員工的行為偏(pian)離企業的期望(wang)時就會(hui)出現激勵偏向風險(xian)。績(ji)效度量指標設計是引導員工行為(wei)的“航標”，尤其是(shi)與績效工資關聯的績效指標更(geng)是(shi)成(cheng)了導致(zhi)激勵偏向風險的“助推器”。

績效方案一旦實施(shi)，員(yuan)工會結合績效工資(zi)的設計而直(zhi)接(jie)參與一些直(zhi)接(jie)體現(xian)績效考核指標的任務，這會(hui)導(dao)致員工工作的自覺的調整到趨利(li)方向，導致工作出現不(bu)平衡狀(zhuang)況。如果企業評估時對某個指標過(guo)分的(de)重視(shi)，會影響員工(gong)在(zai)其他指標上的(de)進步。這也是為什么(me)在指標權(quan)重(zhong)(zhong)(zhong)設計時一定要(yao)慎重(zhong)(zhong)(zhong)，不能賦予態度權(quan)重(zhong)(zhong)(zhong)的(de)原因(yin)。

績效設計是為了激勵員工，激勵的(de)根本在于員工的(de)動(dong)機。由于員(yuan)工(gong)的工(gong)作動機無法預測，導致員工管理的(de)困難(nan)，更(geng)是增(zeng)加了(le)績效方(fang)案(an)設計(ji)的(de)難(nan)度(du)。有些企業老板說，拷貝(bei)(bei)份同行的(de)績效制度(du)就行，但真正(zheng)拷貝(bei)(bei)后，沒見幾個(ge)做出同行水(shui)平的(de)。如果(guo)真是拷貝(bei)(bei)能(neng)解決(jue)問題，華為(wei)、阿里也就不會(hui)成為(wei)無(wu)數人羨慕而無(wu)法學(xue)來(lai)的(de)對(dui)象(xiang)了(le)。