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任職資格錯了嗎？點擊上(shang)方藍字(zi)關注我們吧 一(yi)公司(si)是機械加工企業，為(wei)鼓勵員工提高(gao)技能，公司(si)2020年3月推出了任職(zhi)資格(ge)管理(li)體系(xi)并將任職(zhi)資格(ge)等級(ji)與(yu)薪酬/晉升(sheng)做了關聯。 公(gong)司(si)技術序列的(de)任職資格等級(ji)標準(zhun)分為五級(ji)，分別為0級(ji)—學習期，一級—初(chu)級工，二(er)級—中級工，三級—高級工，四級—技師。員工每晉升一個級別，必須通過該級別的技能考試。考試通過后，晉級并同時做工資調整。公司實行任職資格管理體系后近一年時間里，公司有6名員工通過技能考試晉升了級別，薪酬得到相應的調整。但同時伴隨著的是，公司出現了不和諧及抱怨的聲音。通過溝通調研，發現抱怨的聲音來源部分老員工，主要原因在于，通過任職資格等級考試得到了晉級和工資調整的員工，老員工認為這些人的實際操作能力并不如他們，有些事情有時還需向他們請教，所以老(lao)(lao)員工(gong)心理(li)(li)感覺很不平衡，導致老(lao)(lao)員工(gong)不愿意把經驗再傳給(gei)那些(xie)新員工(gong)，同時老(lao)(lao)員工(gong)干活也(ye)越來越沒有積極性(xing)。這種結(jie)果(guo)導致公司領導對任(ren)職(zhi)資格(ge)管理(li)(li)體系產生懷疑，一度認為(wei)他們(men)做了(le)錯誤的任(ren)職(zhi)資格(ge)管理(li)(li)。 公司領(ling)導(dao)層(ceng)幾次敞開溝通商討任職資格(ge)管理體系是否還(huan)繼續推下(xia)(xia)去(qu)？繼續下(xia)(xia)去(qu)的(de)后果會如何？鑒于此種(zhong)情況，他(ta)(ta)們(men)(men)引入(ru)我們(men)(men)的(de)咨詢顧(gu)問(wen)參加他(ta)(ta)們(men)(men)每次的(de)討論會，給(gei)他(ta)(ta)們(men)(men)提(ti)出指導(dao)性建議。最(zui)終公司在顧(gu)問(wen)的(de)指導(dao)下(xia)(xia)把他(ta)(ta)們(men)(men)的(de)任職資格(ge)體系評(ping)價結果與定級/調薪/晉升的關聯度(du)做了(le)調整，公司繼(ji)續推行。 任職資格目的 在于構(gou)建和(he)開(kai)發員工能力 任職資格，是指承(cheng)擔職務（崗位）的(de)資格與能力(li)，它是從稱職勝任角度出發，主要建立(li)以結果(guo)導(dao)向(xiang)的(de)技(ji)能/行為標準。任職(zhi)資格評(ping)(ping)價(jia)體系(xi)主(zhu)要(yao)是有效評(ping)(ping)價(jia)員工(gong)與(yu)他(ta)所在崗位(wei)及職(zhi)級要(yao)求對(dui)應(ying)的(de)知識(shi)經驗(yan)、技能和素質狀態，以(yi)此(ci)來(lai)評(ping)(ping)價(jia)員工(gong)的(de)能力。任職(zhi)資格真正的(de)目的(de)，是系(xi)統(tong)的(de)構建和(he)開(kai)發員工的能力，這種能力最終體現(xian)在企業的核(he)心(xin)競爭力上。 企業當前的績效管理大多從能力、過程(cheng)和業績三個維度著手(shou)設計(ji)指標進行評價，任職(zhi)資(zi)格可(ke)以歸為“能力”維度。績效管理引入“能力”管理的重要目的是讓組織具備創造長期績效的潛能，不僅僅為了當前短期的業績。所以，企業的績效管理把組織能力和個人能力都納入了其管理的范疇。 有能力不一(yi)定有業(ye)績 考(kao)核(he)能力還是考(kao)核(he)業績 有(you)能力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)人，不一(yi)定就能做(zuo)出業績，業績的(de)(de)(de)(de)(de)達成受到多種因素的(de)(de)(de)(de)(de)影響(xiang)。一(yi)個(ge)很簡單(dan)的(de)(de)(de)(de)(de)例子，同樣一(yi)個(ge)銷售員，在市場開發成熟的(de)(de)(de)(de)(de)地區，每(mei)年都能做(zuo)到1000萬銷售(shou)額，但換到一個(ge)新的(de)需要先培育市場、培養(yang)客(ke)戶的(de)地區，這位銷售(shou)員前兩年(nian)可(ke)能沒(mei)有銷售(shou)額，如(ru)果考核他(ta)在新地區的(de)業績，那會如(ru)何呢？因為創新(xin)(xin)工作很難在(zai)短期內轉化為(wei)現實的(de)業績，此時，通(tong)過評價員工具備進行創新(xin)(xin)工作的(de)能力(li)則(ze)會成為(wei)績效管(guan)理的(de)重(zhong)(zhong)要抓手，而對(dui)業績考核就(jiu)顯得不那(nei)么重(zhong)(zhong)要了。典型的(de)例子就(jiu)是(shi)(shi)，投(tou)資人在(zai)投(tou)資一個項目時，重(zhong)(zhong)要的(de)考察對(dui)象是(shi)(shi)項目團(tuan)隊(dui)，看(kan)(kan)團(tuan)隊(dui)整體能力(li)，看(kan)(kan)團(tuan)隊(dui)中個體能力(li)，這也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)大家(jia)說的(de)投(tou)資其實是(shi)(shi)投(tou)的(de)“人”。 任(ren)職(zhi)資格管(guan)理體系 管理的是企業的未來 任職(zhi)資格管理體系可以為企業(ye)產出(chu)更(geng)(geng)好的業(ye)績制造更(geng)(geng)好的“土壤”，如果企業一直盯著當季的收成，而不去給“土壤”施肥，不去給它“休養生息”的時間，那產量（拋出種子自身原因）不可能上升，這是我們莊稼人都懂的道理!培養(yang)員工的能(neng)力，就是為企業培養(yang)良好(hao)的土壤。 任(ren)職資格體系在于搭(da)建和開(kai)發員(yuan)工的能力，“能力”是一種“潛在的”價值創造力，它與“結果”之間并不存在必然的因果關系，這也是我們常說或常見的，有能力的人不見的有業績。組織有時可能會投資了錯誤的“能力”，但是企業如果不做“能力”投資，肯定沒有未來，做了，才有希望。 很多(duo)企(qi)業在做完任(ren)職資(zi)格(ge)體系后，簡單的(de)(de)把(ba)任(ren)職資(zi)格(ge)評價結(jie)果關聯到(dao)員工(gong)的(de)(de)晉升(sheng)或薪酬調整維度，對(dui)此(ci)，我們不(bu)能簡單的(de)(de)說對(dui)或錯。對(dui)于注(zhu)重工(gong)作業績/工(gong)作成(cheng)果的(de)企(qi)業，建議采(cai)用任職(zhi)(zhi)資格考試(shi)定(ding)(ding)級(ji)+貢獻(xian)定(ding)(ding)薪/升(sheng)職(zhi)(zhi)的(de)方(fang)式，而非考試(shi)晉級(ji)直接關聯(lian)調薪/升(sheng)職(zhi)(zhi)，也就是員工(gong)即要(yao)具備能力，更(geng)要(yao)做出業績，這也是我們當下(xia)大(da)多企(qi)業關心的(de)。 上一篇團隊績效管理是趨勢嗎下一篇任職資格標準如何落地 |
