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如何用流程系統來解放管理點擊上(shang)方藍(lan)色文字關(guan)注我們 企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)管(guan)(guan)理(li)(li)上有兩種(zhong)常用的(de)(de)(de)方式，一種(zhong)叫“能力管(guan)(guan)理(li)(li)”，一種(zhong)為“流(liu)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)”。高(gao)效(xiao)的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)，流(liu)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)一般都很(hen)成(cheng)熟，創(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)或很(hen)多(duo)中小企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)仍(reng)然停留在(zai)“能人管(guan)(guan)理(li)(li)”階段(duan)，這也是當(dang)前很(hen)多(duo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)學習(xi)流(liu)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)，升級管(guan)(guan)理(li)(li)方式的(de)(de)(de)重要(yao)原因(yin)。因(yin)為能人管(guan)(guan)理(li)(li)到了一定的(de)(de)(de)階段(duan)，不可(ke)避免的(de)(de)(de)成(cheng)為了企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發展的(de)(de)(de)瓶頸。能人管(guan)(guan)理(li)(li)與流(liu)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理(li)(li)存在(zai)很(hen)大的(de)(de)(de)不同。 能(neng)人管理： 能人很能干，容易形(xing)成公司上下(xia)對其依(yi)賴過多，能人一走，績效立即(ji)下降； 能人(ren)很能干，導致能人(ren)會(hui)越來越忙，到了一(yi)定程度，必然(ran)成為企業發(fa)展的瓶頸； 能(neng)人(ren)(ren)很能(neng)干，很多的(de)東西裝(zhuang)在能(neng)人(ren)(ren)的(de)腦(nao)子里(li)，沒(mei)有內化為(wei)企業的(de)經驗，一(yi)旦能(neng)人(ren)(ren)離職(zhi)，對企業造成的(de)打擊非(fei)常大，有的(de)甚至是毀(hui)滅性(xing)打擊。 流程管理： 流程式管理(li)把關(guan)鍵活動管理(li)好(hao)，使公司業績不(bu)受(shou)“人”的(de)變化影(ying)響，公司經營(ying)結果做到更加可控、有(you)保(bao)障(zhang)。 流程管理(li)使(shi)企業(ye)從依靠能人轉向依靠團隊，從依靠經驗轉向依靠組(zu)織流程系統。 對流(liu)程(cheng)管理(li)的理(li)解 說到(dao)流(liu)程，大家談論更多的(de)是“活(huo)動流(liu)”，這樣未免有失偏頗(po)。要(yao)真(zhen)正(zheng)理(li)解(jie)流(liu)程，需(xu)(xu)要(yao)放回到(dao)它所在(zai)的(de)系統中(zhong)去理(li)解(jie)，需(xu)(xu)要(yao)關(guan)注與活(huo)動流(liu)密切關(guan)聯的(de)相關(guan)要(yao)素，如： 流程目(mu)標(biao)：每個流程都有正(zheng)確(que)的目(mu)標導向，目標不(bu)同(tong)，即(ji)使同(tong)樣(yang)的系統、同(tong)樣(yang)的流(liu)程，產出結果(guo)完全不一樣； 職(zhi)責(ze)定位：職責分(fen)配是流程(cheng)管理中最重要的(de)規則，沒有合理的(de)職責分配(pei)，流程上的(de)角色就無法匹配合適的人選，則流程執(zhi)行就會(hui)存在一(yi)定的問題； 人員匹配：好的流程不需考(kao)慮人的變化，這是純理(li)論化，流程(cheng)管理(li)依(yi)然需(xu)要考慮(lv)人的因(yin)素。流程(cheng)管理(li)的活動(dong)流設計一(yi)定建要立在與人力資源崗位(wei)設置、員工的素質、經驗積累(lei)密切相關的基礎上，這也(ye)是流程管理對(dui)執行人員的要求； 信息溝通(tong)：流程關(guan)(guan)(guan)系到上下、左右的每(mei)個關(guan)(guan)(guan)聯(lian)環節，暢通的信(xin)息溝通是保障流程管(guan)理順(shun)暢的關(guan)(guan)(guan)鍵點。所以，為(wei)流程管理設(she)計好匹配的信息(xi)流，讓信息(xi)及(ji)時、有效地傳遞到(dao)相關人員處，就會提高溝通(tong)效率(lv)，改變當前(qian)大部分企業存在的“各部門間花大量的時間在溝通“的(de)現象。 其他(ta)資源(yuan)要素還包括，如資金、設備、管理(li)系統等(deng)等。 流(liu)程分析與設計步驟 明(ming)確流程目標：討論并確定流(liu)程(cheng)的(de)目的(de)。不同目的(de)決定了流(liu)程(cheng)路線的(de)設(she)計和效果不同。把流(liu)程(cheng)的(de)每(mei)一(yi)個目標(biao)分解成量(liang)化(hua)的(de)目標(biao)，找(zhao)出(chu)其關鍵控制(zhi)點，是流(liu)程(cheng)設(she)計必須進行的(de)分析動作(zuo)。量(liang)化(hua)目標(biao)一(yi)般從質(zhi)量(liang)、成本、時間、風險等維度去設(she)定，目標(biao)一(yi)般也作(zuo)為流(liu)程(cheng)績(ji)效評估(gu)的(de)標(biao)準。 確定流(liu)程負責人：確定流程的管理者(zhe)，把流(liu)程真正管(guan)起來，流(liu)程是(shi)水平的，職能是(shi)垂直的，流(liu)程有時(shi)會(hui)被(bei)職(zhi)能分成不(bu)同的碎片，流程管理(li)者(zhe)需要對流程(cheng)(cheng)整體績效負責，推(tui)動流程(cheng)(cheng)閉環運作。流程(cheng)(cheng)管理要有(you)流程(cheng)設計審(shen)批、考(kao)核、調整的(de)配套管理規(gui)定(ding)。 制定崗(gang)位(wei)職責：職(zhi)責不清是流程大忌，清晰的職責(ze)劃(hua)分，不(bu)重(zhong)不(bu)漏，權責對等(deng)是保證(zheng)流(liu)程順利執行的基礎。 制作流程圖：明確流程路線，制作(zuo)相應流程的流程圖。流(liu)程路(lu)線設計要遵循(xun)“橫(heng)向(xiang)到(dao)(dao)邊，縱向(xiang)到(dao)(dao)底”的(de)原則，即橫向(xiang)涉及哪(na)些部門、哪(na)些崗位(wei)，縱(zong)向從哪里開始、到哪里結束、中(zhong)間分(fen)成(cheng)幾個(ge)環節(jie)，流程是(shi)端(duan)(duan)到端(duan)(duan)的管理方式。 出臺管理制度：確定(ding)流(liu)(liu)程與(yu)上(shang)下游(you)流(liu)(liu)程之間的接口(kou)與(yu)規(gui)范流(liu)(liu)程運行要求相關(guan)聯的制度關(guan)系。 只有(you)緊扣流(liu)(liu)程的(de)目(mu)的(de)，流(liu)(liu)程設(she)計(ji)才有(you)靈魂(hun)，才知道方向在(zai)哪里，企(qi)業活(huo)動(dong)才會(hui)有(you)意義，這是(shi)流(liu)(liu)程管理的(de)本質。企(qi)業要真正做(zuo)到(dao)清晰流(liu)(liu)程設(she)計(ji)的(de)目(mu)標(biao)，在(zai)流(liu)(liu)程設(she)計(ji)中(zhong)，就得把握兩(liang)個關鍵點，一(yi)個是(shi)客戶的(de)需求，一(yi)個是(shi)公司(si)(si)的(de)戰(zhan)略經營目(mu)標(biao)。做(zuo)好(hao)客戶的(de)需求分(fen)析，在(zai)于(yu)(yu)分(fen)析并(bing)找到(dao)流(liu)(liu)程對(dui)于(yu)(yu)客戶及公司(si)(si)的(de)價(jia)值(zhi)；清楚的(de)公司(si)(si)經營目(mu)標(biao)來源于(yu)(yu)對(dui)公司(si)(si)的(de)戰(zhan)略與經營的(de)全面(mian)分(fen)析。 流程管理微咨詢展示： “用流(liu)程系統來解放管理”培訓課程提綱(gang)展示 第一節 從職能驅動到流程驅動 一(yi)、現代(dai)企業面臨著(zhu)如(ru)何適應3C的問(wen)題 （一）如何滿足客戶需求(qiu) （二）如何快速市(shi)場變(bian)化 （三）如(ru)何適應殘(can)酷競爭(zheng) 二(er)、以客戶為中心的流程型組織 （一）以客戶為中心的12大思考(kao)點 （二）從客(ke)戶需求(qiu)到客(ke)戶滿意 （三）華為業務(wu)流程的廣度 （四(si)）從機(ji)會梳理(li)到商業變現的(de)流程化管(guan)理(li) （五）華(hua)為端(duan)到端(duan)銷售核(he)心流(liu)程LTC流(liu)程 三、流程(cheng)激勵之道(dao)——怎(zen)么正確(que)地做事(shi) （一）常見組(zu)織中存在(zai)流程優化病癥分(fen)析(xi) （二）解決之道——流程設計(ji)與優化激勵 （三）激勵之道——辦事高(gao)效(xiao)順暢、沒有風險(xian) 漏洞 （四）激(ji)勵策略——長期流程(cheng)優化、短(duan)期協同激(ji)勵 研討：從流(liu)程優化的選(xuan)人(ren)、育人(ren)、用人(ren)、留人(ren)人(ren)力資源管(guan)理策略 四、流(liu)程優(you)化(hua) （一）流程優化(hua)與設(she)計 （二(er)）流程再造 （三）低效的流程 （四）杜絕煙(yan)囪林立，四處冒煙(yan) 五(wu)、流程優(you)化與管理(li)系統常(chang)見問(wen)題 （一(yi)）經常延期交付(fu)，客戶訂單(dan)流失 （二(er)）工作始終(zhong)處于忙亂，運營管理效率低(di)下 （三）各自為(wei)政，部門墻(qiang)厚(hou)重 （四）管(guan)理與業務脫節，工(gong)作經常卡殼推動困難(nan) （五）典型煙筒式管理，矛(mao)盾問題越來越多 （六）內部協同配合差，風險漏洞多 （七）流程(cheng)績(ji)效(xiao)的3大誤(wu)區 六、從(cong)職能驅動到流程驅動 （一）流(liu)程概念打(da)破職能級體制的界限(xian),直達客戶 （二）“流程”在公司中的地位與價值(zhi) （三）四大流程有效支撐(cheng)上接戰略下接績效企(qi)業頂層運營(ying)系統 （四(si)）案例分(fen)享：房地產開發流程優化 （五）縱(zong)向管理到底，橫向協同到邊 （六）研討：流程與(yu)制度的關系，職責與(yu)流程的關系 七、流程優化與(yu)企(qi)業變(bian)革之(zhi)道 （一）戰略的調整必(bi)然(ran)要求流程調整 （二）流程管(guan)理體系(xi)框架 （三）戰略績效驅動流程變革項目 （四）業(ye)務流(liu)程設計(ji)的(de)目的(de) （五）為什(shen)么流程改進一小步，績效能改進一大步？ （六）業務流程從客(ke)戶中(zhong)來到客(ke)戶中(zhong)去 （七）流程優(you)化(hua)是實現“持續改善企業績效” 夢想的必然(ran)之策 （八）企業內部管理(li)水(shui)平提升的核心(xin) （九）優異的流程運營需要(yao)流程管(guan)理 第二節 流程系統規劃 一、以客戶為中心(xin)的流程思(si)想 （一）低效的流程 （二(er)）我們的出路(lu)——流程改進 （一）什么是流程 （二(er)）流程(cheng)的六大特點 （三(san)）尋找需(xu)要關注的流程 （四(si)）流程六大(da)核心思(si)想 （五(wu)）流(liu)程優化的四大(da)原(yuan)則 研討分(fen)享——各職能部門中核心管理思想與主導 原則 二、基于企業價(jia)值鏈分析的思想對流程進行總體規劃設(she)計(ji) （一）流程(cheng)的分類分層 （二）戰略(lve)決策流程 （三）主營業務流程 （四）管理輔(fu)導流程 （一）案例分享(xiang)：某公司(si)的(de)戰略變革(ge)流(liu)程總體規劃(hua)設計 （二）基于企(qi)業價值鏈(lian)分析的(de)思想對企(qi)業流程進(jin)行總體規劃(hua)設計 現場模(mo)擬——梳理公司流程分組PK競賽與點評 三、主營業(ye)務流程(cheng)設計 （一）某公(gong)司(si)從“以產定(ding)銷(xiao)”到“以銷(xiao)定(ding)產”的主營業(ye)務流程優化 （二(er)）市場營銷一二(er)級(ji)流程(cheng)優化 （三）技術研發(fa)一二級流程優化 （四(si)）采購管(guan)理一二級流程(cheng)優化 （五(wu)）生產管理(li)一二級(ji)流(liu)程優化(hua) （六）業務現越清晰流程越成熟 （七）流程承載業務，業務在流程上跑 四、流程清(qing)單實操 （一(yi)）案例分享：某公司的流(liu)程清(qing)單(dan)制定(ding) （二(er)）流程清單的分級 （三）組織目(mu)標(biao)(biao)、流(liu)程(cheng)、崗位目(mu)標(biao)(biao)的關聯 實操(cao)演(yan)練(lian)PK與點評：設計主營業務流程清單 （四）電子(zi)版直(zhi)接發到(dao)微信(xin)群，便于(yu)直(zhi)接點(dian)評(ping) 第三節 用流程來解放管理——流程優化實操 一、如何(he)開展流程優(you)化操作 （一）有(you)效和高(gao)效的(de)流程，就(jiu)是優秀的(de)流程 某公司人力資源管理流程(cheng)案(an)例分享(xiang) （二(er)）需改(gai)進流程(cheng)的現(xian)狀 （三）幾種常見流程缺陷 （四）流程圖的調研診斷分析(xi)5種方法(fa) 現(xian)場診斷：我(wo)們企(qi)業(ye)的流程圖存在哪些(xie)問題？ （五）關鍵流程識別及(ji)遴選標準(zhun) 案例分享：某公司業務模式的(de)演變決定了運營系統的(de)現狀 （六）優化(hua)流程的(de)基本方(fang)法 （七）優化流程必須思考的九大問題(ti) 現場實操——請各組針對本部門的情況畫出您最熟悉的3個業務流程圖 二(er)、傻瓜式優(you)化(hua)操作細則 （一）收集/確認/分(fen)析(xi)信息 （二）選擇流程 / 項目(mu)立項 （三）理(li)解(jie)流程(cheng)框架 （四）談訪流程（單元）主管或相關人(ren) （五）現狀(zhuang)建(jian)模——描述(shu)現狀(zhuang) （六(liu)）評估流程現狀 （七）設計 / 評估未來流程 （八）文件(jian)化 / 調(diao)整組織(zhi) / 試運(yun)行 三、繪(hui)制(zhi)圖流程說明與繪(hui)制(zhi)要求(qiu) （一）繪制流(liu)程說(shuo)明(ming) （二）流程圖繪制要求(qiu) （三）流程圖形應用 （四(si)）目前三種主流流程(cheng)圖的繪制(zhi)樣式 （五）繪制傻瓜流程方法技巧心(xin)得與經驗分享 （六）吉利汽車(che)三個流程(cheng)優(you)化(hua)的實操案例分享 實操(cao)練(lian)習——請各組以最熟悉的流程圖優化PK競賽與點評 第四節 高效流程管理 一、流程管理的角(jiao)色(se)和作用(yong) （一(yi)）公司流程管理部門或管理咨詢公司 （二）中(zhong)高層管(guan)理人員 （三）中(zhong)基(ji)層人員 二、流程管理 （一）流程再造的七大步驟 （二）流程的發布(bu) （三）流程資(zi)源庫管理 （四(si)）流程審計(ji) 三(san)、流程的系統化管理 （一）承(cheng)接企業戰(zhan)略(lve)落地，推動業務績效(xiao)持續提升流程的發布 （二）流程管理變(bian)革的持續開(kai)展(zhan) （三）流(liu)程(cheng)優化項目管(guan)理能(neng)力(li)提升 （四）流(liu)程(cheng)IT管理平(ping)臺助力企業流(liu)程(cheng)管理體系建立 （五）支(zhi)持流程體系建設(she)ERP 四、流程績(ji)效考(kao)核 （一）流(liu)程考核思想 （二(er)）流程考核指標提取 （三(san)）基于(yu)流(liu)程思想的戰略(lve)KPI作戰地圖 （四）中車集團戰略KPI作戰地圖分享 上一篇任職資格標準如何落地下一篇商務禮儀培訓 |
