有幾個客戶咨詢績效考核是否可以采用OKR方式，每次都給他們詳細解釋一通，績效考核是什么，企業的情況如何，采用哪種方式更適合等等。

績效考核(he)，并不是(shi)新工具就好用，合(he)適的(de)才是(shi)最好的(de)。道理簡單，接受難！主(zhu)要原因是(shi)沒有了解績效設計的(de)理念。

做薪酬激勵(li)的設計時(shi)，經常需要考慮的五(wu)個維度有獎金(jin)來源、獎金(jin)分配(pei)、考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)、考(kao)核(he)工(gong)具和分配(pei)方法(fa)，這五個維度的設(she)計(ji)理(li)(li)(li)念(nian)(nian)，基本可以反映出(chu)常見三種績(ji)效(xiao)(xiao)設(she)計(ji)的理(li)(li)(li)念(nian)(nian)。理(li)(li)(li)論上(shang)，三種績(ji)效(xiao)(xiao)設(she)計(ji)理(li)(li)(li)念(nian)(nian)無對錯之(zhi)分，企業(ye)更(geng)多的是需要(yao)清(qing)楚所處的行業(ye)及(ji)其特點，選(xuan)擇合適的方式。常見的三種績(ji)效(xiao)(xiao)設(she)計(ji)理(li)(li)(li)念(nian)(nian)如下：

常見績(ji)效設計理(li)念

績效方案一，獎金(jin)額與員工個人的銷售(shou)收入直接掛(gua)鉤；

績效方案二，獎金額與員(yuan)工與團隊(dui)的銷售收入掛(gua)鉤；

這兩種方案設計的(de)基(ji)礎(chu)是典型的(de)銷售成本(ben)理(li)念。

績效方案三，獎(jiang)金額與公司的銷售收入直接掛鉤，某種(zhong)程度上削弱了員(yuan)工和銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊“綁架”公司的現(xian)象。

現在，很多企(qi)業的激勵方(fang)案仍然停(ting)留在方(fang)案一或方(fang)案二階(jie)段，獎金來自個人創收(shou)或團隊(dui)創收(shou)。所以經常看到：公(gong)司的業務由幾個銷售團隊(dui)完成(cheng)，年(nian)底與公(gong)司算收(shou)入(ru)(ru)分成(cheng)后(hou)，對(dui)分成(cheng)滿意(yi)就繼續干，不滿意(yi)的可(ke)能(neng)整個團隊(dui)離(li)開，或加入(ru)(ru)新的公(gong)司或自己獨立門戶。這實際上是公(gong)司被銷售團隊(dui)“綁架(jia)”。

績效考(kao)核方案一到方案三，是考(kao)核指標從(cong)關鍵績效指標走到關(guan)鍵行(xing)為(wei)提(ti)標。關(guan)鍵(jian)績效指標(biao)是一種基于量(liang)化思(si)維的考核方式，如果(guo)你聽說(shuo)過“獵人和獵狗”的故事，你就(jiu)會明白過度量化激勵帶(dai)來的負面結果。關鍵行為考核方法目前用的企業不多，多見于世界500強企業中，這些企業已經度過了生存期和客戶積蓄階段(duan)，穩定的產品和(he)(he)品牌認知度讓這些企(qi)業(ye)更加注(zhu)重員工的績效行(xing)為和(he)(he)能力。關鍵行(xing)為考核方法是一種基于質化(hua)理念的(de)考核，這種理念反映的(de)只要(yao)員(yuan)工能力達(da)到要(yao)求(qiu)，就能產生相應的(de)結果。

三(san)種績效(xiao)(xiao)(xiao)方案的(de)(de)不同點，績效(xiao)(xiao)(xiao)方案一(yi)關注員工(gong)的(de)(de)銷(xiao)售(shou)業(ye)績，弱化銷(xiao)售(shou)行(xing)為和銷(xiao)售(shou)品德，以業(ye)績說話(hua)，沒有(you)(you)薪酬總(zong)盤的(de)(de)形(xing)成(cheng)機制，強(qiang)調個(ge)人的(de)(de)獎金收入；績效(xiao)(xiao)(xiao)方案二強(qiang)調團(tuan)隊(dui)的(de)(de)業(ye)績和達成(cheng)率，注重(zhong)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員的(de)(de)銷(xiao)售(shou)業(ye)績，沒有(you)(you)薪酬總(zong)盤的(de)(de)形(xing)成(cheng)機制，強(qiang)調個(ge)人的(de)(de)獎金收入；績效(xiao)(xiao)(xiao)方案三(san)強(qiang)調員工(gong)的能(neng)力和公司的整體收入，有薪酬總盤(pan)的形(xing)成機制，強調(diao)個人的總體(ti)薪酬(chou)而不是獎(jiang)金收入。

結(jie)束語

任何企業從(cong)創(chuang)立起(qi)，就在(zai)它的收入分(fen)配中不(bu)斷地尋求(qiu)股東、員工(gong)、客戶(hu)等各方(fang)利益的最(zui)佳平(ping)(ping)衡(heng)點，它關系到(dao)企業能否持續發展(zhan)，但是(shi)這平(ping)(ping)衡(heng)點不(bu)好掌握，又必須掌握好。企業不(bu)僅(jin)要搭建一個平(ping)(ping)臺讓員工(gong)施展(zhan)才華創(chuang)收，還要為自己的長期發展(zhan)儲備資本(ben)能量。

在激勵設計中，企(qi)業(ye)需要(yao)把獎金來源與企(qi)業(ye)收入緊密結(jie)合(he)(he)，并找(zhao)出符合(he)(he)企(qi)業(ye)所(suo)在行業(ye)人力成本占企(qi)業(ye)總收入的“黃金比例”（最近平衡點）。如果企(qi)業(ye)(ye)能(neng)夠將(jiang)人力成本與企(qi)業(ye)(ye)收(shou)入的(de)比(bi)例(li)控制在各自所屬行(xing)業(ye)(ye)的(de)“黃(huang)金比(bi)例(li)”之內(nei)，而(er)且員工的(de)收(shou)入也能(neng)在行(xing)業(ye)(ye)內(nei)處于領先水平，那企(qi)業(ye)(ye)就會健康發展。